GIGANTE DA MOTIVAÇÃO

REFLEXÃO SOBRE MOTIVAÇÃO

2010-05-07T09:41:00.000-07:00

É hora de refletir: os funcionários estão motivados? O que fazer para melhorar o clima interno? Como instigar essa motivação nas equipes de vendas e outras? Ensinar as técnicas para isso é a nossa sugestão de pauta.

Dividido em 25 artigos, "Gigantes da Motivação" oferece ao final de cada um, uma tabela resumo, com os principais pontos citados pelos especialistas. As mais de 140 páginas levam ao leitor informações úteis como desafiar para motivar, transformar a motivação em diferencial competitivo, descobrir a verdadeira motivação, a motivação como alavanca para a carreira profissional, a importância de manter um bom relacionamento com as pessoas, entre outros assuntos.

O livro é inédito e reúne as dicas e conselhos dos 25 maiores nomes em motivação no Brasil. Foi organizado por Raúl Candeloro, especialista no assunto, com o compromisso de esclarecer dúvidas e despertar a força propulsora capaz de impulsionar para as ações do dia-a-dia.

Com a globalização, o aumento da competitividade entre as empresas e os custos de contratação e treinamento sempre altos, nunca houve melhor ocasião para obter-se o máximo dos funcionários. Mas, para isso, é preciso que eles estejam motivados. A competitividade e a lucratividade das empresas, hoje, não estão mais sendo decididas por máquinas, pela tecnologia ou pela capacidade de produção, mas sim pelas pessoas que trabalham nas empresas. Assim, a questão da motivação tornou-se fundamental para alcançar as metas de qualidade total, prosperidade e sucesso.

Porém, o que é e como colocar em prática essa motivação? Compreendê-la tem sido um desafio para muitos administradores e até mesmo psicólogos. Enquanto as pesquisas e teorias buscam explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agir em prol do alcance de objetivos, diversos profissionais especializados em treinamentos motivacionais, dentro de empresas, explicam seus métodos e técnicas para transformar pessoas e despertar a tão desejada motivação. Entre os 25 textos que compõe a obra, algumas características se destacam:

- Reconhecimento;
- Ser tratado como pessoa;
- Ser tratado de modo justo;
- Ser ouvido;
- Desafios;
- Novas oportunidades;
- Orgulho do próprio trabalho;
- Condições de trabalho adequadas:
- Sensação de ser útil;
- Ser aceito como é.

Todos os autores atentam para algo importante: atualmente, o dinheiro não é mais o principal fator de motivação. Os trabalhadores já não são meros assalariados, mas sim, pessoas com sentimentos, desejos e ambições. Ninguém pode negar que luta por uma estabilidade econômica e financeira, mas as pessoas também se esforçam para conseguirem se realizar profissionalmente. Mais importante que o pagamento no final do mês, é a satisfação que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que as funções foram bem desempenhadas e que existirá reconhecimento deste esforço.

Quem são os Gigantes da Motivação: Armando Correa Neto, Carlos Hilsdorf, César Romão, César Souza, Edivan Silva, Erik Penna, Eugênio Mussak, Floriano Serra, Gisela Kassoy, Gonçalo Pontes Jr., Gustavo Andrade, José Luiz Tejon, Joseraldo Furlan, Lair Ribeiro, Leila Navarro, Maria Inês Felippe, Ômar Souki, Paulo Angelim, Paulo Araújo, Prof. Gretz, Roberto Recinella, Roberto Vieira Ribeiro, Rodrigo Cardoso, Rosana Braga e Wilson Mileris.

Adquira esse livro

CURRICULO PROFESSOR ADMINISTRAÇÃO E MARKETING SAULO DETHARSO

2010-05-07T09:34:00.000-07:00

SAULO DETARSO DE OLIVEIRA
RUA J 65 QD 109 LT 08 – Setor Jaó– GOIÂNIA/GO – CEP: 74.674-310
TEL: 3204-1757 / CEL: 9269 6121-9248-1081
D. NASCIMENTO: 25/01/1968
ESTADO CIVIL: Casado
E-mail: qiconsultoria@hotmail.com

Objetivo Profissional:
PROFESSOR DE ADMINISTRAÇÃO E MARKETING
GRADUAÇÃO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO EM MARKETING
DOCÊNCIA SUPERIOR ANDRAGOGIA EMPRESARIAL (110 HORAS)
ECONOMIA E GESTÃO DE NEGÓCIOS (CONCLUINDO)
Experiências Atuais (Junho 2005 a Maio 2006)
Grupo Imperial
Setor: Trade Marketing – Cargo: Assessor de Marketing

 Coordenação de Campanhas Promocionais:
 Lançamento para equipes de vendas GO/TO/DF;
 Produção de material promocional/apoio;
 Distribuição de material de merchandising;
 Ações e blitz promocionais;
 Acompanhamento de sorteios/ mídias e premiações;
 Análise de vendas;
 Fechamento Mensal Atividades de Marketing:
 Distribuição de material promocional – Brasil;
 Relatório de ações e degustações;
 Relatório de ações de vendas.
 Coordenação e organização de Convenções de Vendas, lançamento de produtos, feiras supermercadistas (AGOS), eventos internos;
 Coordenação e elaboração do Jornal dos Distribuidores;
 Controle e planejamento dos materiais de merchandising;
 Negociação de compra/ produção de material promocional em pequenos e grandes volumes com fornecedores de todo Brasil;
 Coordenação de campanhas para incentivo de vendas (foco em volume e cobertura) e incentivo de merchandising (foco em ponto extra e criatividade);
 Desenvolvimento de apresentações para convenções e lançamentos de produtos;
 Briefing de campanhas para agências de publicidade, acompanhamento do desenvolvimento das campanhas e negociação de mídias;
 Acompanhamento de degustações em supermercados e blitz promocionais em bares noturnos;
 Desenvolvimento de projetos de Endomarketing;
 Testes de sabores com produtos da concorrência;
 Ações de merchandising e ponto de venda;
 Interação das atividades de marketing com diretoria de vendas;
 Acompanhamento do desenvolvimento e alterações em rótulos (design e normas do ministério) e artes em geral.
Experiência (Junho 2006 A 2008)
1- Professor das disciplinas de Marketing da Faculdade de Anicuns (2006 a 2007)
Atividades desenvolvidas:
Coordenou o 1º Congresso de Administração e Marketing da Faculdade;
Promoveu 1º Passeata Marketing Ambiental em Anicuns-Goiás;
Orientador de Monografia de 2006 a 2007.
Participação em Bancas de Monografias 2006 a 2007
Disciplinas Ministradas:
Mercadológica 1 e 2;
Marketing Ambiental;
Marketing Internacional;
Marketing Promocional;
Gerência de Marketing Produtos e Marcas;
Introdução ao Marketing;
Comunicação Empresarial.
Cooperativas e ONGS.

2- Professor Faculdade de Rubiataba FACER (2006 a 2008)
Atividades desenvolvidas:
Coordenou o Curso Bel. de Marketing no Período de 09/2006 a !2/2007;
Idealizou e Desenvolveu o Programa na Rádio Vale Fm 92,5 – 03/07 a 12/2007
Coordenou e Realizou Junto aos Alunos a Realização da V-Feimarketing em Outubro de 2007;
Coordenou a Realização da 1º Semana de Administração da FACER 10/2008;
Coordenou e Realizou Junto aos Alunos a Realização da VI-Feimarketing em Outubro de 2008;
Orientador de Monografia de 2006 a 2008;
Participação em Bancas de Monografias 2006 a 2008.
Disciplinas Ministradas:
Mercadológica 1 e 2;
Marketing Ambiental;
Gerência de Marketing Produtos e Marcas;
Introdução ao Marketing;
Comunicação Empresarial.

3- Professor das disciplinas de Marketing Faculdade de Ceres FACERES (12/2008 )
Disciplinas Ministradas:
Comunicação Empresarial e Redação Publicitária.

4- Aulas Ministradas em Pós-Graduação:
1º - Ministrou a disciplina Gestão de Marketing, Para Pós-Graduação Gestão Empresarial 09/2008 (Facer).
2º - Ministrou a disciplina Gestão do Capital Humano, Para Pós-Graduação Recursos Humano e Liderança Empresarial 17/24/31 Janeiro/2009; (Unifan).

5- Professor das disciplinas de Marketing e Economia e Recursos Humanos do Instituto Aristóteles (2009)
Disciplinas Ministradas:
Marketing Imobiliário
OTC
Economia e Mercado
Recursos Humanos
Ética
Marketing Pessoal

6- Professor das disciplinas de Marketing Faculdade Delta Goiânia (2009 - Atual)
Disciplinas Ministradas:
Coordenou 5ª Semana de Administração Faculdade Delta 2010/1º
Idealizou e Coordenou a Realização do 1º SEMAV Faculdade Delta 2010/1º
TGA/1 e 2
Mercadológica 1 e 2
Estratégia
Técnicas de Vendas
Qualidade Total no Atendimento
Administração de Estoques
Departamento de Pessoal

Conhecimentos

Informática:
• Conhecimento Intermediário: Pagemaker, Acrobate Reader.
• Conhecimento: Área de Sistemas Operacionais Microsoft - Windows / Planilhas Eletrônicas – Excel / Editores Textos - Word / Softwares de Apresentação - Power Point / Editoração Eletrônica - Corel Draw / Outlook Express / Operação de sistemas próprios / Brousers - Internet Explorer - Navigator.
Administrativo:
• Execução de projetos estratégicos / Logística de Materiais de Merchandising / Malha Logística / Análises de investimento / Controle de verba / Confecção de Book Gerencial / Controle orçamentário – análise de relatórios / Liberação de promoções–documentação / Atendimento a clientes e fornecedores / Facilidade de negociação / Orçamento e Compras/Palestrante Motivacional/ Instrutor e facilitador de auta performance.

Cursos / Que Aplico

 Gestão de Marketing Empresarial
 Marketing de Relacionamento CRM
 Marketing e Gerenciamento de Produtos
 Marketing de Guerra - All Ries e Jack Trout
 Marketing e Vendas
 Marketing Pessoal
 Seminário de Auta Performance Marketing Vendas e Atendimento
 Endomarketing Excelência do Marketing Interno
 Inteligência Emocional e Interpessoal
 Liderança e Desenvolvimento Gerencial
 A Arte do Triunfo - Napoleon Hill
 A Arte da Guerra - Sun Tzun
 On War - Karl Von Clausewitz
 Teoria Geral da Administração 1 e 2
 Excelência em Atendimento a Clientes Internos e Externos
 Comunicação Empresarial e Redação Publicitária
 Administração e Ética Profissional
 Empreendedorismo Impactando Seus Resultados
 Todas as Disciplinas de Marketing
 Coaching e Mentoring

Habilidades e Qualidades

 Comunicação
 Trabalho em equipe
 Relacionamento fácil
 Produtividade
 Planejamento
 Determinação
 Dedicação
 Responsabilidade
 Competência
 Capacidade para vencer desafios
 Liderança e Gerenciamento
 Coaching e Mentoring

Referencia de Cursos e Palestras Aplicados.

• Embrapa: Palestra Motivacional (Faça Por Merecer) - Contato Natalina RH-3533-2227
• Sericores: Palestra (Marketing Pessoal) Contato Juvêncio: 3233-2514
• Arroba Sign: Palestra (Paixão a arte de vender)-Contato Waldivino: 9613-7530
• Tecmidia: (Consultoria Liderança) Contato Leonardo: 8417-6038
• Papelaria Giz de Cor (Consultoria Administrativa) Contato Simone-9248-1081
• Arte Infantil (Consultoria Administrativa) Contato ANTONIO&ANDRÉA –3204-1757
• Alucentro: Palestra Motivacional (Faça Por Merecer)-Contato Maria José –3286-1678
• Alucentro: Palestra (Meta Competência)-Contato Maria José-3286-1678
• Alucentro: Palestra Vendas (A Arte de Conquistar Clientes É Amar)-Contato Maria José-3286-16
• JF-Copiadora: Curso (Paixão a Arte de vender)-Contato Diogo-9226-5420
• JF-Copiadora: Curso (LIDERANÇAXCHEFIA)-Contato Diogo-9226-5420
• Gráfica Vereda: Curso (LIDERANÇAXCHEFIA)-Contato Alisom-3092-7191
• Gráfica Safra: Curso (LIDERANÇAXCHEFIA)-Contato Rafael: 8415-5004
• Faculdade Padrão: Palestra (Faça Por Merecer) Professor Walter e Drªkatia
• Faculdade Cambury: Palestra (A Arte de Comunicar) Projeto Filosofar
• Faculdade Anhanguera: Palestra (Relações Humanas no Trabalho e na Família) Turma de Comunicação
• Faculdade Alfa: Palestra (Relações Humanas no Trabalho e na Família) Turma Professor Luciano Pedroso (062) 9631-3302
• Câmera dos Vereadores: Palestra (Faça Por Merecer) Equipe Ver: Luciano Pedroso (062) 9631-3302
• Câmera dos Vereadores: Palestra (Relações Humanas no Trabalho e Família) Equipe Ver: Luciano Pedroso (062) 9631-3302
• Câmera dos Vereadores: Curso (Endomarketing) Equipe Ver: Luciano Pedroso
• Câmera dos Vereadores: Curso (SUCESSO&LIDERANÇA&COMQUISTAS) Equipe Ver: Luciano Pedroso
• Conselho Regional de Administração CRA-GO Palestra e Curso (A Arte de Falar Em Publico) Samuel Albernaz
• Conselho Regional de Administração CRA-GO Palestra e Curso (Faça Por Merecer) Samuel Albernaz
• Faculdade Unifan: (Palestra Faça por Merecer)
• Grupo Imperial: (Palestra Motivacional Meta Competência) Contato Ricardo Pinheiro 3533-4200
• (AGOS) Associação Goiana de Supermercados: (Palestra Motivacional Associativismo) Contato Rôsangela
• Policia Militar 1º Batalhão: (Palestra Motivacional Plano de Metas) Contato Capitão: Edson Tel. 9637-4501
• Faculdade de Anicuns “Fecha”: (Motivação para Funcionários administrativos) Contato Ana Mônica (062) 9962-9210
• Faculdade Padrão: (Motivação para Funcionários administrativos) Contato Fabio (062) 9213-9740
• Faculdade de Rubiataba - Goiás-Facer: ( Motivação Meta Competência ) Contato Zita Pires (062) 9964-4071
• Faculdade de Anicuns “Fecha”: (Motivação Dia do Administrador) Contato Ana Mônica (062) 9962-9210
• Acir (CDL Rubiataba): (Marketing Vendas e Motivação) Contato Sandrinho (062) 3325-2084
• Acomita (CDL Itapaci): (Marketing Vendas e Motivação) Contato Sandrinho (062) 3325-2084
• Secretaria Municipal de Educação de Rubiataba: (Pedagogia do Amor)
• Sub-Secretaria Regional de Educação de Rubiataba:(O profissional na era da Humanização)
• Colégio Sistema: (Rubiata-Go)
• Faculdade de Jussara-Goiás: ( Seminário de Marketing e Vendas ) 2 X
• Secretaria Municipal de Educação de Carmo do Rio Verde: (Pedagogia do Amor)
• Associação comercial de Carmo do Rio Verde (CDL): (Marketing e Vendas)
• Secretaria Municipal de Saúde de Carmo do Rio Verde: (Motivação como Fator de Saúde)
• Prefeitura Municipal de Carmo do Rio Verde: (Relações Interpessoais)
• Acicer (CDL-Ceres e Rialma): Marketing para o SEC XXI
• Faculdade Unicamps-Almerio Jr.: (Criando Seu próprio Futuro Arte da Gestão Empresarial)
• Faculdade de Ceres-FACERES: (Criando Seu próprio Futuro Arte da Gestão Empresarial) Contato Zita Pires (062) 9964-4071
• UEG-Ceres: (Motivação como Fator de Saúde) Contato Milson (062) 8425-2551
• Estofados Solar Rubiataba – Goiás (Seminário Motivacional Relações Interpessoais) Contato Sebastião Fone (062) 3325-3430
• Faculdade Cambury de Formosa (Marketing para Odontólogos)062-3631-2006-Helio Henrique.
• Faculdade de Anicuns (A arte da Gestão Empresarial)9662-9210-Ana Mônica
• Seminário Marketing Imobiliário ( Imobiliária Terra Casa ) 061-8431-6045
• Seminário Vendas e Atendimento ( Meta Hospitalar ) Celene 062-9980-7321
• Fruttac (Marketing Vendas E Atendimento E Motivação) Gleiber (062)84347443
• Arroz tio Jorge ( trabalho em equipe foco/meta/liderança/motivação) 062-8484-0342 Wesley
• Meta Hospitar Seminário Vendas e Atendimento Celene 062-9980-7321 ou Geysa 9243-6917
• Faculdade Delta ( Aumentando suas vendas Motivacional ) 062 – 8172-8676 Leomar-Joaquim
• Faculdade Delta ( Marketing Pessoal Motivacional ) 062 – 8172-8676 Leomar-Joaquim
• Faculdade Delta ( Marketing Prospect ) 062 – 8172-8676 Leomar-Joaquim
• Faculdade Delta ( Tec-Vendas ) 062 – 8172-8676 Leomar-Joaquim
• Faculdade Delta ( Qualidade no Atendimento ) 062 – 8172-8676 Leomar-Joaquim
• Faculdade Delta ( Administração de Estoque ) 062 – 8172-8676 Leomar-Joaquim
• Proguarda ( Motivando todos para Qualidade , Liderança e Coaching ) Hosana 3277-9100

MINI CURRICULO PROFESSOR SAULO DETHARSO

2010-05-07T09:22:00.000-07:00

PALESTRANTE E CONSULTOR EMPRESARIAL SAULO DETHARSO.
• Graduado em Administração de Empresas.
• Especialista em Gestão e Marketing,
• Especialista em Docência Superior.
• Especialista Pedagogia Empresarial
• Economia de Mercado e Gestão de Negócios
• Sua especialidade é em Motivação e Liderança de Marketing Vendas Foco no Cliente Administração de Equipes de Sucesso. Comunicação Empresarial, Marketing Pessoal, Gerência de Marcas e Produtos. Prosperidade nos Negócios e Espiritualidade nas Empresas.
• É Professor Palestrante e Instrutor do curso de extenção da Faculdade Delta-Goiânia
• É Coach Máster Advanced Trainer em Programação Neurolingüística.
• Conferencista Nacional da Motivação Humana, Auto didata da Psicologia, Neurociência e Motivação Humana.
• Apontado pelos empresários da Região do Vale do São Patrício-Go, Anicuns-Go, Jussara-Go, Formosa-Go, como um dos melhores conferencistas da atualidade em Motivação Empresarial.
• Saulo Detharso é um dos palestrantes bem sintonizado com a realidade empresarial brasileira.
• Assistido e ouvido ao vivo por mais de 500.000 Mil pessoas, tornando-se assim o Palestrante mais assistido e ouvido do Estado de Goiás. Com mais de1500 Palestras, Seminários e Consultorias. Realizadas por todo o Brasil.

ENDOMARKETING UMA NOVA COMPREENSÃO

2010-05-07T08:43:00.000-07:00

Saulo Detarso de Oliveira

RESUMO

O marketing interno surgiu na década de 90 como uma nova solução para os profissionais de marketing e organizações. Por outro lado, outras áreas das ciências administrativas como o marketing e a gestão de recursos humanos já são parte de discussões acadêmicas desde meados do século passado. Os princípios elencados como base dessa nova descoberta é um misto de ações de marketing interno, marketing de relacionamento e recursos humanos. Assim, o presente artigo é um ensaio, baseado em pesquisa bibliográfica, sobre a construção do escopo do marketing interno e marketing de relacionamento, tendo como objetivo uma proposta de um modelo teórico como abordar o marketing interno como tema estudado e pesquisado na academia através de suas diferentes abordagens, relacionando-o com outras áreas das ciências administrativas, no intuito de contribuir na construção de um modelo teórico para as ações do marketing interno. Finalmente, conclui-se que o marketing interno e o marketing de relacionamento, visto como uma adaptação dos assuntos e das ações da gestão de marketing e de recursos humanos, pode se constituir num modelo teórico aplicado aos clientes internos como alavanca para a sobrevivência e o sucesso das empresas num ambiente altamente competitivo.

Palavras-Chave: Marketing, Marketing Interno, Endomarketing.

ABSTRACT

Internal marketing came out during the 90’s in order to be the newest solution for
practitioners, marketers and organizations. In the other hand, other fields of the business science such as marketing and the human resources management have
been studied over time in the academy since the middle of the last century. The endomarketing principles are kinds of a mix of internal marketing and human resources management practices. This essay, based on an vast bibliographic research, aims to present internal marketing as a field which the academy has been studied in different approaches of the science in order to build a theoretical model for the internal marketing actions. Finally, it was concluded that internal marketing principles came out from the marketing and human resources management actions. Moreover, it was possible to build a theoretical model applied for the internal clients as a push for the survival and success of organizations in a high competitive environment.

Key-words: Marketing, Internal Marketing, Endomarketing.

SUMARIO

Introdução 7
1 Metodologia 10
2 Referencia teórico 12
2.1 O que significa marketing 12
2.2 O papel do Marketing na sociedade Brasileira 20
2.3 Marketing interno 22
2.4 Endomarketing 24
2.5 Razões para aplicação do marketing interno 27
2.6. Importância dos relacionamentos com os clientes internos e seus
impactos nos recursos humanos 30
2.6.1 Reflexos do relacionamento interpessoal no desenvolvimento de
uma organização 30
2.6.2 Mecanismos para lidar com as adversidades profissionais 32
2.6.3 Como a empresa pode influenciar na motivação do colaborador 32
Considerações finais 34
Referências bibliográficas 36

INTRODUÇÃO

No início da década 90, vários autores se debruçaram sobre o tema marketing interno (e.g. BEKIN, 1995 e 2004; BRUM, 1994, 1998, 2003 e 2005; CERQUEIRA, 1994) e diversas consultorias na área feitas no mercado brasileiro, e a adoção, por parte de algumas empresas, das práticas de marketing interno em suas organizações, inclusive, em alguns casos, com a implementação de departamentos específicos, mostram o grande interesse acadêmico e prático do tema.
O motivo principal de tudo isso era motivar o colaborador ou o cliente interno da organização a melhorar o desempenho e aperfeiçoar a comunicação interna no intuito de se obter resultados satisfatórios diretos com os clientes externos como conseqüência de ações realizadas com os clientes internos. Entretanto, esses objetivos não são de exclusividade do marketing interno.
Já existe uma produção acadêmica razoável já amplamente discutida na academia sobre o marketing interno (KOTLER, 2003, pg. 25). Por outro lado, a área de gestão de recursos humanos fez, desde a década de 90, um grande esforço para obter seu espaço na organização, focando a área estratégica das organizações.
Tendo em vista a importância do marketing nas organizações, é notório que as ações de marketing da empresa deveriam começar pelo marketing interno, pois não há cliente externo satisfeito sem cliente interno (colaborador) satisfeito. Assim, a cabe à empresa adotar uma mudança em sua própria identidade organizacional (projeto da empresa), reconhecendo o indivíduo como ser humano, a fim de melhorar a produtividade, a comunicação interna e a gestão como um todo, usando como base o comprometimento, a comunicação integrada e o relacionamento interpessoal, que são a base do marketing interno.
O marketing interno cria procedimentos gerenciais e surge a partir da constatação das mudanças ocorridas no mercado e que foram responsáveis pela origem da economia de serviços. Logo, ele surge como uma necessidade inevitável, como uma estratégia vital para a competição. Assim, é imprescindível que os empresários passem a se ocupar cada vez mais com a qualidade de vida de seus colaboradores, conhecendo com mais detalhes o ambiente interno da empresa, pois é difícil pensar que haja uma empresa que produza resultados excelentes, que seja dinâmica, que busque se perpetuar no mercado se os empregados que nela trabalham não se sentirem valorizados.
As empresas que apresentam alta lucratividade e gozam de uma posição sólida no mercado adotam o marketing interno e externo para fomentar a integração das equipes de trabalhos dos seus diversos departamentos. O marketing interno então deve ser trabalhado antes do marketing externo (BRUM, 2004, pg 76).
Para que a empresa promova a divulgação de seus produtos e serviços, prometendo uma excelente qualidade de atendimento, é necessário que ela disponha de empregados bem preparados para realizar esta atividade.
Antes de se entender e usar o marketing interno é muito útil fazer-se o paralelismo entre as ações de marketing externo e interno, reconhecendo a clientela interna, analisando ao mesmo tempo a relação entre a família e a empresa, considerando a empresa como extensão da família, os valores sociais e o papel da identidade organizacional, que compreende os aspectos visíveis (cultura organizacional: valores e crenças) e os aspectos simbólicos ou invisíveis (jogos de poder, legitimidade e projeto da empresa), a fim de que a empresa possa se ajustar ao mercado. Para isso, a empresa tem que considerar o papel indispensável dos clientes internos nos resultados da empresa. Motivo pelo qual criar e adotar a identidade organizacional (cultura do comprometimento) como orientação para o marketing interno significa basicamente buscar o comprometimento de todos os colaboradores com os objetivos e as estratégias da empresa, pois não basta apenas estar envolvido com a empresa, é preciso estar comprometido com ela e o uso do marketing interno é visto como alternativa assaz relevante nessa direção.
Em função dos argumentos acima expostos e considerando a lacuna existente sobre um modelo teórico sobre o tema, busca-se, com este ensaio, resposta a esta questão: Quais os princípios fundamentais relacionados com o marketing interno e os recursos humanos e em que se baseia o marketing interno?.
Dessa forma, o objetivo principal do ensaio é apresentar o marketing interno como tema estudado e pesquisado na academia através de suas diferentes abordagens, relacionando-o com outras áreas das ciências administrativas, no intuito de contribuir na construção de um modelo teórico para este tema.

1. METODOLOGIA

A metodologia usada será um estudo exploratório bibliográfico, cujo intuito será de aprender e apreender a leitura subjetiva e a importância e o papel do endomarketing, marketing interno, gestão de recursos humanos.
Do ponto de vista acadêmico, este trabalho estuda algumas questões importantes no campo do marketing interno, marketing de relacionamentos e recursos humanos.
O objetivo geral deste trabalho será de estudar a importância das três vertentes já sugeridas com base na literatura pertinente, podendo-se afirmar que as ações de marketing interno, por meio da proposta de modelo apresentada e devidamente fundamentada.
Para que o marketing interno funcione a contento, é preciso haver sólidas relações de trocas com os colaboradores, assim, o pessoal interno tem que agir em sintonia.
Isto significa que a política de remuneração da empresa deve ser compatível com a valorização do colaborador; a satisfação dele deve ser compatível com o grau de implicação ou comprometimento dele ao projeto da empresa, isto é, esses quatro elementos têm que funcionar em total sintonia.
Em termos gerenciais, este estudo é útil aos profissionais de marketing motivo pelo qual a existência de um clima interno favorável e positivo percebido pelos colaboradores ajudam sobremaneira na manutenção de pessoas altamente motivadas, comprometidas e até mesmo identificadas com as atitudes e os valores assumidos pela organização. Além disso, pode propiciar um saudável relacionamento de longo prazo entre clientes internos e externos, mutuamente benéfico, implicando tratar os colaboradores como o ativo mais valioso da organização, por meio de sua concreta valorização pessoal e profissional.
Assim, os resultados deste estudo podem trazer como conseqüência, o fortalecimento da confiança dos colaboradores na organização, o aperfeiçoamento e a manutenção de habilidades e comportamentos capazes de manter e desenvolver talentos humanos comprometidos com a sobrevivência da organização, com a fidelização dos clientes externos, através de uma parceria desejável e num clima de confiança e respeito mútuos.
Considerando-se as limitações normais inerentes a este ensaio, recomendasse avaliar de forma mais abrangente como o conhecimento e a percepção do trabalhador e o bom desenvolvimento do pessoal-mix podem interferir nas estratégias de conquistar e manter colaboradores satisfeitos.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O QUE SIGNIFICA MARKETING

A palavra marketing quer dizer (Mercado). Conforme o que explica Aurélio Buarque sobre mercado:
sm. 1.lugar onde se comerciam gêneros alimentícios e outras mercadorias. 2. Economia. Qualquer situação em que compradores e vendedores em potencial entram em contato. 3. economia. O conjunto dos mercados (2). * mercado comum. Economicamente. Associação de países eliminação de tarifas alfandegárias entre eles, e estabelecimento de política comercial comum quanto aos demais paisés (FERREIRA, 1998, pg 93).
Para uma melhor compreensão do termo marketing, iremos introduzir os conceitos de marketing, em seu livro marketing básico, onde ele diz; “De médico, e de louco e de entendedor de marketing todos nós temos um pouco um exagero? É claro” (COBRA, 1997, p. 20).
Segundo Richers, (apud COBRA, 1997, p. 20) a palavra marketing circula no Brasil com a mesma freqüência e intensidade que expressões como democracia e goiabada.
Mais importante que entender sua definição é compreender que marketing deve ser encarado como uma filosofia, uma norma de conduta para a empresa, em que as necessidades latentes dos consumidores devem definir características dos produtos ou serviços a serem elaborados e as respectivas quantidades a serem oferecidas.
Historicamente, a transição da economia de produção à economia de consumo processou-se através do marketing, desde os primórdios da revolução industrial, quando a produção em massa encontrou a chamada economia de escala na fabricação. A partir desse momento surge o dilema: como compatibilizar a capacidade de produção com a capacidade de consumo, e vice-versa? Que mercados existem e para que produtos e serviços?
Ampliando o entendimento a figura abaixo demonstra a capacidade de consumo e a capacidade de produção. Também revela como o mercadologo deve se comportar junto ao mercado em uma economia estável e equilibrada.

Figura 1. Exemplificação de economia estável. (COBRA, 1997, p.32)

Para Cobra (1997, p. 32) e Kotler (2000, p. 91) A adoção do marketing na realidade brasileira ainda não é total e vai apenas um pouco além da prática do composto promocional. O marketing não é um fenômeno recente, pois é entendido e praticado como tal no Brasil há quatro décadas.
E mesmo assim é confundido por muita gente com propaganda ou com venda, exclusivamente. A história do marketing é, logicamente, ligada à história da humanidade e a sua evolução. É entrelaçada ao desenvolvimento do modo de produção da civilização ocidental e, como tal, tem sofrido transformações cada vez mais rápidas, modificando conceitos, valores, crenças e reformulando os paradigmas, no que se refere ao modo de produção e às relações de troca, veremos na figura (2) abaixo a exemplificação economicamente falando em uma situação de desequibrio.
Como o desequilíbrio faz parte da economia de mercado, quando a capacidade de consumo diminui e a capacidade de produção aumenta, surge a necessidade de criar ou estimular o mercado (ou até mesmo abandoná-lo). Conforme se vê na Figura 2.
Em função do desequilíbrio, surge o papel do marketing, tentando estimular o consumo, reduzindo preços ou oferecendo vantagens através da propaganda.

Figura. 2. Representação do desequilíbrio na economia de consumo. (COBRA, 1997, p. 21)

Kotler (1999, p. 134, 210) enfatiza que as mudanças tecnológicas, socioculturais, econômicas e políticas vividas nos últimos anos, forçaram as organizações a modificarem seu relacionamento com o cliente e com o ambiente competitivo de maneira geral.
Kotler (1999, p.134) define marketing como “a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”. Em uma outra publicação, o mesmo Kotler (2000, p. 33) define marketing como “a suprema arte de criar valor para os clientes”. Às figuras (3) e (4) buscam entender melhor os fatores que influenciam a capacidade de produção e a capacidade de consumo.

Figura, 3. Elaborado pelo autor, apud (COBRA,1997, p.22)
São conhecidas, entretanto, as dificuldades que muitas empresas enfrentam; hoje, essas dificuldades ocorrem, frequentemente, pelas empresas como aquelas que se deparam, em face de uma concorrência dia a dia mais competitiva.
Muitas empresas se alienam das inovações tecnológicas e das necessidades por elas geradas, porque se arraigaram a um produto disponível e se acomodam dando enfoque exagerado, voltando unicamente a produção.
E ai surge à indagação: até que ponto os problemas da empresa dizem respeito aos desafios do meio ambiente ou ao desafio interno de uma organização mal estruturada, voltada para dentro em vez de orientar-se para o mercado e para os resultados? Então (apud COBRA, 1997, p. 28) sugerem os sistemas de marketing que conforme a visualizar da Figura (4).

Figura, 4.Elaborado pelo autor, apud (COBRA,1997,P.28)

Figura. 5 Abordagem sistêmica dos 4 As. Apud (COBRA, 1997, p.30)

Abaixo verifica-se cada um dos 4 Ps,4 As,4 Cs.
O composto de mercadológico em forma dos 4 Ps tem cada elemento interdependente que pode ser exclusivo. Contudo, a prática revela uma inter-relação constante entre os 4 Ps.
O produto ou serviço deve satisfazer às necessidades e aos desejos dos consumidores.
O ponto significa levar o produto da forma mais acessível e rápida possível ao mercado consumidor.
O preço deve ser ajustado às condições de custo de fabricação e de mercado
E a promoção deve comunicar o produto ou serviço ao mercado, estimular e realizando a venda, isto é, a transferência de posse.
Os 4 As:
O modelo desenvolvido por Raimar Richers, descreve, além do composto mercadológico, a integração da empresa com o meio ambiente e avalia os resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em função dos objetivos da empresa.
Análise: Visa a identificar as forças vigentes no mercado e suas interações com a empresa. Os meios utilizados para tal fim são: a pesquisa de mercado e o sistema de informação em marketing.
Adaptação: É o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa ao meio ambiente identificando através da análise. E isso ocorre através da apresentação ou configuração básica do produto: design, embalagem e marca. E ainda por meio do preço e da assistência ao cliente.
Ativação: Os elementos-chave da avaliação são a distribuição ( seleção dos canais), a logística ( a entrega e armazenagem de produto), a venda pessoal ( o esforço para efetuar a transferência de posse do bem ou serviço) e o composto de comunicação ( Publicidade,promoção de vendas, relações públicas e merchandising).
Avaliação: É o controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em conjunto. Essa função é também chamada auditoria de marketing.

Os 4Cs:

Consumidor
Custo ao consumidor
Comunicação
Conveniência
Para o Prof. Robert Lauterborn da universidade da Carolina do Norte uma empresa para ser bem sucedida precisa ser bem administrada com foco no cliente. A ênfase, segundo o autor deve ser dada ao custo para o consumidor dos produtos ofertados para atender a suas necessidades e desejos, comunicando os benefícios ao seu público-alvo e proporcionando a ele toda a conveniência possível em termos de facilidades de compra e de entrega de uma variada gama de serviços.

2.2 O PAPEL DO MARKETING NA SOCIEDADE BRASILEIRA.

A história do marketing é, logicamente, ligada à história da humanidade e a sua evolução. É entrelaçada ao desenvolvimento do modo de produção da civilização ocidental e, como tal, tem sofrido transformações cada vez mais rápidas, modificando conceitos, valores, crenças e reformulando os paradigmas, no que se refere ao modo de produção e às relações de troca.
Kotler (1999, p.155) define marketing como “a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”. Em uma outra publicação, Kotler (2002, p. 156) define marketing como “a suprema arte de criar valor para os clientes”.
Churchill; Peter (2000, p.10) utilizam a definição de Kotler (1999) para criar uma nova denominação de marketing, que é o marketing de valor, definido por esses autores como “uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior aos clientes como modo de alcançar os objetivos da organização”.
Enquanto filosofia pode-se afirmar que esta função não é exclusiva de um departamento da empresa, mas de toda a organização. Para isto, é necessário que se conheça as necessidades do cliente, sua forma de pensar, sentir, como compram e usam os produtos e serviços.
O crescimento da renda per capita da população brasileira, ao lado dos estímulos crescentes à produção e à exportação, tem contribuído, e muito, para a adoção do marketing no Brasil.
É essa importância do marketing, antes privativa da área do consumo em massa, agora ganha importância e credibilidade junto aos básicos das atividades social, compreendendo melhor esta situação Cobra (1997, p. 27) cria o quadro da sinopse de marketing mostrado abaixo na figura (6).
Autor Ano Sinopse das definição da evolução de marketing
1. Americam Marketing Association 1960 ‘O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador.”
2.Ohio State University 1965 “O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou abrigada e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços.”
3. Kotler e Sidney Levy 1969 “O conceito de marketing deveria abranger também as instituições não lucrativas.”
4. William Lazer 1969 “O marketing deveria reconhecer as dimensões societais, isto é, levar em conta as mudanças verificadas nas relações sociais.”
5.David Luck 1969 ‘O marketing deve limitar-se ás atividades que resultam em transações de mercado.”
6.Kotler e Gerald Zaltman 1969 “A criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing.”
7.Robert Bartls 1974 “Se o marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas, talves o marketing como foi originalmente concebido reapareça em breve com outro nome.”
8.Robert Haas 1978 “É o processo de descorbeta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviço, criar a demanda para esses produtos e serviços e continuar a expandir essa demanda.”
9.Robert Haas 1978 “ MARKETING INDUSTRIAL-”É o processo de descorbeta e interpretação das necessidades, desejos expectativas do consumidor industrial e das exigências para as especificações do produto e serviço e continuar através de efetiva promoção, distribuição, assistência, pós-venda a convencer mais e mais clientes a usarem e a continuarem usando esses produtos e serviços.”
10.Philip Kotler 1997 “É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos de pessoas e de organizações.

Figura 6. Representação da sinopse da evolução de Marketing (COBRA,1997,p.27)

2.3 MARKETING INTERNO

O marketing interno é um conceito ainda emergente, muitas vezes mal definido e muito controverso. Kotler; Armstrong et al (2003, pg. 124), abordam dois desenvolvimentos que podem explicar o aparecimento do marketing interno:
(1º) a lenta descoberta dos recursos humanos como recurso estratégico para a empresa e o colaborador reconhecido como ator de corpo inteiro da excelência da empresa;
(2º) a recente pesquisa orientada para o marketing de serviços, onde a satisfação do cliente se baseia em grande parte na qualidade da prestação humana, vem por outra via diferente reforçar as práticas do marketing interno.
A interdependência dos serviços define, de fato, um problema de marketing no interior da empresa, de marketing integrado, se assim se quiser chamar, mas o objetivo mais vasto é o marketing interno personalizado, ou seja, colaborador a colaborador.
O mercado interno não deve ser encarado como um conjunto de serviços que estabelecem relações entre si, mas aprofundar essa abordagem e encarar o mercado interno como um conjunto de clientes com necessidades, expectativas e desejos muito próprios (VAVRA, 1993, p.254).
Na sua definição mais tradicional, o marketing se apresenta como um conjunto de ações que visam a corresponder às necessidades dos seus clientes. Tal premissa pressupõe que o marketing, para ser eficaz, tem que estar atento a todas as alterações do meio ambiente, às ações da concorrência e à evolução do comportamento do consumidor, conduzindo às suas ações por forma a que o cliente que adquira o seu produto ou serviço encontre resposta às suas necessidades.
Conforme Kotler (2000, pg 25), “é conhecer e compreender o cliente tão bem que o produto ou serviço sirva... e venda por si próprio”.
Neste raciocínio está pressuposto que, se o cliente não percebe que o produto ou serviço irá satisfazer às suas necessidades, não o compra. Por outro lado, se o adquiriu e depois constata que de fato as suas necessidades não foram satisfeitas, dificilmente o voltará a comprar.
Em suma, o marketing tem por função estar atento ao meio, respondendo com ações que satisfaçam aos seus clientes, criando novos produtos, alterando outros, reposicionando-os, ou promovendo-os, criando mais valor do que os concorrentes.
Marketing interno é a visão do empregado como cliente e a visão de cargos como produto e a partir daí, fazer um esforço para oferecer um produto interno que satisfaça aos desejos e às necessidades destes clientes, enquanto se procura alcançar os objetivos da organização, de forma lucrativa. Para que uma organização tenha sucesso em suas ações de marketing é preciso incluir em suas ações estratégicas o marketing interno, visualizando os colaboradores como clientes internos, responsáveis pelo início do processo mercadológico. (CHUCHILL,; PETER, 2000. pg, 326).
Ressalta-se que é muito difícil satisfazer aos desejos e às necessidades dos clientes externos sem que os clientes internos estejam satisfeitos, pois é a partir destes que as relações de troca com o cliente serão duradouras e mutuamente benéficas.
Em termos práticos, marketing interno é um conjunto de ações da organização cujo propósito é preparar seus colaboradores para a cultura do comprometimento (projeto da empresa, pensar mais no coletivo, trabalho integrado, com sinergia, predisposição psicológica pela aceitação interna) com a satisfação dos seus clientes.
Em verdade, quem é capaz de satisfazer ao cliente é o colaborador e para isso, ele precisa ser preparado para ter bom relacionamento interpessoal, saber conviver com a informação integrada e estar voltado para o comprometimento. Neste caso, tudo está voltado para se estabelecer uma identidade organizacional (valores, crenças e aspectos simbólicos ou invisíveis, jogos de poder, legitimidade e projeto da empresa) baseada no comprometimento de todos os colaboradores com a produtividade, a qualidade e os resultados. Isso significa que todos os problemas são de todos, como o diz (CERQUEIRA, 1994, pg 218).
A posição de Brum (2000, pg.112) em seu livro respirando endomarketing Em outras palavras, marketing interno tem a ver com projetos e ações que uma empresa deve realizar para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus colaboradores com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias.
Essa identidade organizacional baseada no comprometimento, ou seja, ações voltadas para o público interno que busquem comprometê-lo cada mais com o cliente, é completamente diferente do envolvimento, em que os colaboradores criam sérias oscilações na produtividade, na qualidade, nos custos, no interrelacionamento pessoal e, como conseqüência, na competitividade. Dessa forma, todos estão apenas envolvidos e preocupados consigo mesmos, cada um preocupado com o seu problema.
Segundo Bekin (1995, pg. 78) em síntese, pode-se dizer que o marketing interno é um modelo de atuação na gestão de recursos humanos que segue os mesmos princípios do marketing externo, o qual é comumente empregado nas empresas e estudado nos cursos de Administração através de seu composto de marketing ou marketing mix.

2.4 ENDOMARKETING

Alguns autores nacionais usam equivocadamente o termo endomarketing, no entanto, não se conhecem obras de autores internacionais sobre isso, havendo provavelmente dois prováveis motivos básicos para isso, os quais não são necessariamente nessa ordem ou possuem algum grau de interdependência.
O primeiro motivo é que a análise da propriedade e o uso exclusivo da marca nominativa “endomarketing” é concedida pelo Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI, autarquia vinculada ao Ministério da Indústria e Comércio, à S. Bekin & Consultores Associados Ltda, através de processo iniciado em 20 de fevereiro de 1991. A empresa de consultoria acima mencionada requisitou o registro de marca, especificado nas classes 40.25 e 40.32, que correspondem a: (1º) serviços de agenciamento, treinamento e fornecimento de mão-de-obra em geral, e a; (2º) serviços de organização e administração de empresas, respectivamente, sendo deferido pelo próprio INPI em; 03 de janeiro de 1995, garantindo, a partir de então, o uso exclusivo da marca nominativa “endomarketing” aos requisitantes. (BEKIN, 1995, pg. XVII).
Assim, endomarketing, visto como ato burocrático, questionável sob todos os aspectos, inclusive científicos, remete a embaraços entre pesquisadores, acadêmicos e seus proprietários, pois essa atitude contradiz o que os cientistas pregam, pois a ciência deve ser pública para ser questionada, replicada, reutilizada e recriada.
O segundo motivo é não há nenhuma teoria aceita sobre essa denominação endomarketing, nem mesmo sua eficácia, em termos estratégicos. Assim, ele não pode ser aplicado e replicado na academia, e, como tal, não se curvar ao empirismo e à racionalidade dele, considerado meramente uma abordagem intuitiva.
De qualquer forma, e como esse tema é ainda usado por alguns teóricos, ele será explanado a seguir, através da análise de seus principais autores:
1) Cerqueira (1994. pg, 22) definiu o endomarketing como um processo de ações e reações dos recursos humanos em uma organização, cujo objetivo é a transformação cultural das pessoas e, conseqüentemente, da empresa através de uma forte comunicação interna. Como se percebe, esse termo nada tem de estratégico. Motivo pelo qual as ações motivacionais preconizadas por Cerqueira (1994. pg, 23) são inerentes à área de recursos humanos de qualquer organização e, desse modo, nada se relaciona com ações estratégicas voltadas para os clientes internos.
2) Brum (2005, pg. 23) diz que o envolvimento humano nos processos de mudanças e da gestão da qualidade em empresas é feito através da comunicação, satisfação e motivação, definindo endomarketing como “um conjunto de ações de marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para ‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus familiares”, sendo responsável por realizar pesquisa de clima e comunicação interna.
A posição de Brum (2005, pg. 23) é altamente questionável principalmente porque a proposta de vender a imagem organizacional aos empregados e familiares faz parte de uma idéia precursora de Grönroos (1995), de ver o empregado como cliente e de outra proposta desse mesmo (VAVRA, 1993, p.151)., segundo a qual o marketing interno dever motivar e fazer com que os empregados sejam tratados como clientes, uma estratégia para lidar com reclamações.
Por último, é notório que a questão de aplicação e análise de pesquisa de clima organizacional são ações inerentes à área da gestão de recursos humanos das organizações.
3) O último autor a defender a idéia de endomarketing é Bekin (1995, pg. XVII) segundo o qual endomarketing utiliza as “ações de marketing para o público interno – funcionários – das empresas e organizações”, afirmando que endomarketing “é um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou organização que visa à ação para o mercado”.
Para esse mesmo autor, o endomarketing tem como objetivo facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da organização, harmonizando e fortalecendo estas relações e tem como função, integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.
Como se pode observar novamente a idéia de Bekin (1995, pg. XVII) é questionável, pois Kotler; Armstrong (2003) já falaram sobre o uso do marketing interno dentro das organizações e Kotler (1999, p. 34) cita a conhecida frase de David Packard, cofundador da Hewlett-Packard – HP, dizendo que o “marketing é demasiado importante para ser entregue apenas ao departamento de marketing”.
Por outro lado, vários outros autores como Chiavenato (1994; 2004), Milkovich; Boudreau (2000, pg. 192), Simcsik (2003, pg. 218); já ressaltavam a importância da gestão de recursos humanos em uma organização e como ela proporciona e age no engrandecimento cultural, cognitivo e de relações humanas.

2.5 RAZÕES PARA APLICAÇÃO DO MARKETING INTERNO

O marketing interno é um poderoso instrumento de formação de equipes de colaboradores em torno dos objetivos da organização, proporcionando o aproveitamento otimizado dos talentos humanos, melhorando o desempenho, o atendimento aos clientes externos e ampliando a comunicação e atuação do grupo.
Em síntese, a aplicação do marketing interno se baseia principalmente na trilogia comprometimento (consenso entre grupos de pessoas), relacionamento interpessoal e comunicação integrada (base do relacionamento interpessoal direcionado à motivação para o comprometimento entre pessoas e destas com a organização/empresa como um todo).
Por sua vez, as principais razões para o uso do marketing interno em plena era da informação e do conhecimento, é que atualmente, se assiste a uma transformação não só tecnológica, mas principalmente nos valores sociais, pois tanto nos períodos de mudança como nas melhorias dos processos produtivos ou ainda nas ações de marketing, e, neste caso, é preciso que haja valores destinados à valorização dos colaboradores, da pessoa como ser humano.
Na gestão do cliente interno, a gestão empresarial de sucesso terá que transpor para o interior da organização o primado do cliente, tratando os seus colaboradores como clientes internos.
Os colaboradores são clientes internos por que:
(1) a empresa disponibiliza aos seus colaboradores (capital humano) uma oportunidade de trabalho;
(2) para conseguir manter os colaboradores disponíveis e atrair novos colaboradores, a empresa terá que oferecer a eles oportunidades de trabalho que satisfaçam às necessidades deles;
(3) se a empresa não satisfizer às necessidades dos seus clientes internos verá o seu mercado inteiro diminuído, quer por perder os clientes com mais potencial para a concorrência, quer devido à desmotivação e pouca produtividade dos clientes que ainda se mantêm na empresa;
(4) para conseguir transmitir ao mercado conceitos diferenciadores da sua empresa, da marca, do produto ou serviço, a empresa terá primeiro que conseguir vender internamente esses conceitos. Assim, o marketing interno tem por objetivo fazer a interface entre a gestão de recursos humanos e o marketing externo.
Esta abordagem identifica três tipos de clientes internos:
(1) a organização? Cliente institucional;
(2) as gerências/os departamentos/os setores? Cliente setorial e
(3) os colaboradores/empregados? Cliente individual.
Ao identificar os três tipos de clientes internos, essa abordagem facilita o planejamento de ações específicas de marketing para atender com mais eficácia às peculiaridades de cada tipo de cliente.
Em suma, esta concepção do colaborador como cliente interno é apoiada na constatação de que quanto maior for a sua satisfação e o seu comprometimento para com o projeto da empresa, melhor resultado a empresa obtém na sua atividade.
E por outro lado, o alheamento ou a sua desmotivação do colaborador pode representar ineficácia da sua ação ou do seu desempenho na empresa e/ou a procura de novas alternativas de emprego.
Assim, a gestão de recursos humanos moderna como propósito básico encontrar resposta cabal às exigências do homem-trabalhador do século XXI, como decorrência das mutações do mercado de trabalho, surgindo como uma entidade fornecedora de produtos ou serviços a clientes internos cujos principais objetivos são:
(a) atrair os colaboradores que melhor se adeqüem ao projeto da empresa e maximizem os seus resultados;
(b) reter os seus talentos internos evitando perdê-los para a concorrência e
(c) desenvolver os seus clientes internos, em torno do projeto da empresa, pois através do desenvolvimento do potencial dos seus clientes internos a empresa incrementa o potencial do seu mercado interno, torna-o mais atrativo, e, desse modo, torna-se mais fácil manter os clientes.
Tal como a organização se baseia numa filosofia de marketing cujo objetivo é satisfazer aos seus clientes, também o modelo de abordagem da gestão de recursos humanos devem se concentrar na satisfação do seu cliente interno.
Uma filosofia de gestão de recursos humanos que se baseia numa relação fornecedor-cliente permite ao primeiro manter colaboradores motivados e satisfeitos, otimizando, desse modo, o seu potencial e, ao segundo, ver realizadas as suas aspirações e expectativas.
Desta forma, consolida-se uma relação de parceria e de desenvolvimento mútuo.
Marketing interno pressupõe um contexto de livre transação nas relações de troca (função de marketing), onde o colaborador tem várias opções e o poder de dizer “não” a uma oferta/um projeto/uma idéia e, portanto, onde a sua conquista (adesão) é consciente, livre e voluntária.
Por outro lado, marketing interno não é só conquista (colaboradores), é também e, sobretudo, manter e fidelizar o cliente interno ao longo do tempo num quadro de necessidades e expectativas cada vez maiores e mais exigentes e em confronto com as ofertas da concorrência cada vez mais sofisticadas.
A empresa tem, portanto, que continuamente adequar a sua oferta, a partir da análise e do estudo cada vez mais aprofundado das expectativas e dos desejos dos colaboradores, se quiserem justificar a preferência deles como cliente/colaborador. Além disso, a empresa tem que ser fiel ao seu colaborador para justificar a fidelidade deste à própria empresa.

2.6 IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES INTERNOS E SEUS IMPACTOS NOS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA.

No novo ambiente de trabalho não existe lugar para intransigência e intolerância, mas sim lugar para aqueles que sabem muito, desde que não venham acompanhados de um ego maior que a própria empresa. Não existe nada de errado na existência de "estrelas" no ambiente de trabalho, desde que sejam reconhecidas como tal pelos colegas ou clientes.
O problema é quando o próprio profissional se acha estrela, ou melhor, do que todos e, pior ainda, quando não é nada disso. Em um ambiente onde todos devem trabalhar com um espírito de equipe, pessoas intolerantes e intransigentes estão cada vez mais perdendo seu lugar.
O próprio clima de companheirismo e reconhecimento mútuo acaba criando situações constrangedoras para profissionais assim.
O melhor mesmo é procurar ganhar essa pessoa para a equipe, fazendo-a enxergar que sua atitude faz dela uma ilha. E assim ela deve se sentir, ilhada pelos colegas, mas não com um objetivo destrutivo, mas de recuperação. O ambiente de trabalho está se tornando cada vez mais diversificado e é preciso tomar cuidado para não interpretar como intransigência ou intolerância traços de personalidade que às vezes não passam de um sentimento de fraqueza e de necessidade de reconhecimento. Mas sempre existem aqueles que vão de mal a pior em um ambiente que vai ficando cada vez mais diversificado, pois a intolerância aumenta proporcionalmente à diversidade da empresa. (ULRICH DAVE, 2004, pg. 123)

2.6.1 Reflexos do relacionamento interpessoal no desenvolvimento de uma organização

Com a valorização cada vez maior dos recursos e talentos humanos de uma organização, e os avanços na tecnologia da informação e das comunicações, o potencial de sinergia das empresas aumentou em muito.
Sinergia é obter, da equipe, um resultado que seja maior do que a simples soma das capacidades e habilidades individuais de seus membros. Para que exista sinergia é preciso comunicação e troca de informações, o que só pode acontecer quando existe um relacionamento interpessoal — formal ou informal — de qualidade entre aqueles que fazem parte de uma organização. Pessoas difíceis existem para atrapalhar, mas também para testar as habilidades dos colaboradores.
Quando falamos em pessoas com as quais trabalhamos, falamos de clientes internos. Se procurarmos cada vez mais aperfeiçoar nossas habilidades para atender e tratar com os clientes externos — e vamos encontrar muitas pessoas difíceis entre eles — o mesmo deve ser feito para nos relacionarmos com os clientes internos.
O simples fato de se incutir este conceito na mente da equipe já serve para ajudar a detectar aqueles clientes internos difíceis e ajudá-los a captar a mensagem. É evidente que fazemos o máximo para não perder um cliente externo, por mais difícil que seja.
Porém, ainda que constituam grandes perdas e custos adicionais para a empresa perder um cliente interno, é bom ter em mente que uma pessoa difícil deve ser suportada internamente enquanto sua contribuição para a empresa for maior do que o ônus de seu temperamento. Quando este passa a criar dificuldades e qualquer orientação ou treinamento tenha sido em vão, é preciso substituir essa pessoa. Cada membro da equipe deve entender que é substituível.
Às vezes a questão não está em como lidar com pessoas difíceis, mas em procurar detectar como essa pessoa acabou fazendo parte da equipe. Daí a importância do RH em contratar não apenas habilidades ou capacidade profissional, mas seres humanos integrais, levando em consideração suas crenças, valores, atitude, comportamento e até mesmo seu hobby e rede de relacionamento. Mais importante do que aquilo que ele ou ela sabe fazer é o que essa pessoa é de fato. É mais fácil você ensinar a uma pessoa com uma boa atitude o que deve fazer, do que tentar mudar o comportamento de alguém que ainda fala a língua Neandertal (ULRICH DAVE, 2001. pg, 116).

2.6.2 Mecanismos para lidar com as adversidades profissionais

Antigamente a diversidade era um problema nas empresas, que mais pareciam exércitos uniformizados na aparência e no modo de pensar. Hoje as empresas apostam na diversidade, transformando suas equipes em um grande caldo cultural onde há de tudo um pouco. É a aplicação estrutural do método pontual do brainstorming, aquelas reuniões quando todos falam o que pensam sem qualquer restrição, na busca de novas idéias. Uma empresa com grande diversidade entre seus membros vive um constante brainstorming (TIBOR, 2003. pg,168).
Com a velocidade como as coisas mudam no mercado, é preciso encontrar novas maneiras de se fabricar produtos, oferecer serviços ou atender o cliente com inovações que serão rapidamente sobrepujadas por alguma idéia melhor e mais inovadora.
Equipes homogêneas não conseguem isso, mas tudo é possível quando reunimos pessoas diferentes.
É claro que isso pode levar a empresa à beira do caos, por isso é importante que os gestores também tenham habilidades para gerenciar a diversidade, algo que muitos gerentes à moda antiga são incapazes de fazer.

2.6.3 Como a empresa pode influenciar na motivação do colaborador?

Antes de motivar seu colaborador é preciso entender o que é capaz de motivá-lo. Existem pessoas que só trabalham por dinheiro, portanto por mais que você ofereça um novo cargo, um ambiente melhor ou benefícios associados à sua carreira, nada disso irá motivá-lo se não vier com um cifrão na frente. Este é o profissional que tem menor possibilidade de se desenvolver. Não falo de ambição, mas daquele que pode até odiar o que faz, mas faz porque é pago para isso. Não é muito diferente de um mercenário. Outro trabalha pelo prazer do que faz, obviamente sem abrir mão da remuneração e se importar com ela. Mas é o tipo de pessoa que pode ser convidada a trabalhar por uma remuneração melhor em uma função que não lhe agrada e acabar recusando o convite. Pessoas assim têm grandes possibilidades, tanto de crescimento individual na carreira como de contribuição para a organização. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000. pg. 196)
Outros se importam mais com o prestígio. Embora gostem da remuneração ou tenham prazer naquilo que fazem nada lhes dá mais prazer do que o reconhecimento público pelo seu trabalho. São pessoas que dão um valor muito grande a títulos, cargos e posições na empresa e na sociedade. Para cada um existe uma forma de motivar, mas qualquer que seja a forma, é importante que ela tenha por objetivo despertar ou aumentar a criatividade do colaborador naquilo que faz, porque criatividade é moeda forte hoje, tanto para o resultado de uma função como para a satisfação de quem a desempenha.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O marketing interno é uma adaptação da utilização de técnicas, instrumentos e conceitos do marketing e da gestão de recursos humanos, cujo objetivo é atingir um específico segmento de mercado de clientes, os empregados/colaboradores, que têm como característica comum o trabalho em uma mesma organização, consistindo em identificar as necessidades e desejos a partir do próprio cliente interno, para, a seguir, satisfazer-lhe eficaz e eficientemente, buscando o estímulo à compra (do produto-empresa) e a fidelização dele à organização em que trabalha.
Como se verificou ao longo deste ensaio, a plena expressão do marketing interno só poderá ocorrer se ele for enquadrado numa perspectiva estratégica que atinja não só a gestão global da empresa, mas também a definição da própria missão ou razão de ser, dos valores profundos e da vocação específica que sustentam a atividade da empresa.
Através de uma extensa pesquisa dos principais autores que se debruçaram sobre o conceito de marketing interno procurou-se desenvolver um modelo de aplicação desse conceito, com as devidas justificativas, por se acreditar que as ações de marketing interno de fato podem alavancar os resultados da organização, mercê da plena satisfação das necessidades do colaborador. Neste caso, o envolvimento do pessoal interno é de vital importância.
O estudo aqui desenvolvido possibilitou a construção de uma compreensão bastante atualizada do papel e da importância do marketing interno e para isso tomou-se como campo de pesquisa um amplo e profundo estudo da produção acadêmica sobre o tema, distinguindo-se claramente do conceito equivocado e redutor chamado endomarketing. Como eixo teórico foi discutido o conceito de marketing interno no que concerne à importância, definição, aplicações e processo.
A cada livro estudado sobre Endomarketing, ficam sempre as mesmas perguntas: como cultivar um ambiente que favoreça a criação de ligações afetivas de qualidade, que tragam força e vitalidade para o ambiente empresarial? Como encontrar e reconhecer as pessoas certas para partilhar desses objetivos e dessa visão?
Pode parecer frustrante, mas não há uma resposta clara nem uma fórmula pronta. O certo é que nenhuma teoria encontrada em livro ou pesquisa pode funcionar isoladamente. O que foi escrito aqui serve como parâmetro, como ponto de apoio, mas não como ponto de partida.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing. São Paulo: Pearson do Brasil, 2004. 176 p.
______. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. 150 p.
BRUM Analisa de M. Face a Face com o Endomarketing: o papel estratégico das lideranças. Porto Alegre: LP&M Editores 2005. 157 p.
______. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: LP&M Editores 2003. 165 p.
______. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno, Porto Alegre: L&PM Editores, 1998. 176 p.
______. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para
empresas que buscam a qualidade e competitividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994. 160 p.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1994. 175 pg
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 496 p.
______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para administração. 4.ed. São Paulo: 271 p.
CHUCHILL, G. A; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva 2000. 626 p.
COBRA, MARCOS. Marketing básico: 4. ed. São Paulo: Atlas 1997. 552 p.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1999.
HONORATO, Gilson. Conhecimento do marketing. São Paulo: Editora Manole Ltda. 2004. 316 p.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Tradução por Bazán Tecnologia e lingüística. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764 p.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. 593 p.
______. Marketing de A a Z. 6. ed. Rio de Janeiro : campus, 2003. 251 p.
______. Marketing para o Século XXI. 6. ed. São Paulo: Futura, 1999. 320 p.
MC CARTTHY, Jerome.Apud.COBRA, 1997, p.28.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos.
Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 390 p.
RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Brasiliense, 1981. Apud. COBRA, 1997, p.28
ROBERT,Lauterbom.Apud.COBRA,1997,p.28.
SIMCSIK, Tibor. Adequação dos Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2003. 323 p.
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2004. 236 p.
VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: aftermarketing. São Paulo: Atlas,
1993. 323 paginas

Os Fluxos a Frente dos Canais de Marketing da

2010-05-07T08:38:00.000-07:00

PÓS GRADUANDO: SAULO DETARSO DE OLIVEIRA

Os Fluxos a Frente dos Canais de Marketing da
Indústria Farmacêutica Eli Lilly do Brasil Ltda.
GOIÂNIA
2007
SAULO DETARSO DE OLIVEIRA
Os Fluxos a Frente dos Canais de Marketing da
Indústria Farmacêutica Eli Lilly do Brasil Ltda.
Artigo apresentado ao curso de Pós-Graduação em Gestão em Marketing, da Faculdade Lions, como requisito parcial a obtenção do título de Pós-Graduação.

Orientador: Prof. Ms. Marta P. da Luz

GOIÂNIA
2007
SUMÁRIO

Resumo
1 Introdução 4
2 Referencial Teórico 6
3 Metodologia 10
4 Canais de Distribuição da Eli Lilly do Brasil 12
4.1 Caracterização da Empresa 12
4.2 Fluxo a frente dos canais de marketing 15
4.2.1 Propriedade 15
4.2.2 Posse física 16
4.2.3 Promoção 19
4.2.4 Representantes de venda 22
4.2.5 Médicos 23
4.2.6 Agencias de propaganda 25
5 Conclusão 26
6 Referências bibliográficas 28
Os Fluxos a Frente dos Canais de Marketing da Indústria Farmacêutica Eli Lilly do Brasil Ltda.
Saulo Detarso de Oliveira[1]

RESUMO

Este artigo demonstra como são organizados os fluxos à frente dos canais de marketing de uma indústria farmacêutica para obter a conquista e a satisfação do consumidor de medicamentos. O estudo de caso foi desenvolvido em uma indústria farmacêutica multinacional atuante no Brasil, a Eli Lilly do Brasil Ltda. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevista, com representantes, e profissionais de divulgação de diversas empresas Farmacêuticas semi-estruturada e análise de dados secundários junto à experiência e vivência no mercado varejista de Drogarias, como prestador de serviços na área de vendas e gerências do varejo de medicamentos do acadêmico em Pós-graduação em Marketing da Fac-Lions. Como resultado, identificou-se que a indústria farmacêutica tem como fluxo à frente, os fluxos de propriedade, posse física e promoção. Cada um dos fluxos apresenta características específicas ao setor farmacêutico que apresenta regulamentações direcionadas às ações das indústrias deste setor no Brasil. Os fluxos de propriedade e posse física recebem apoio do operador logístico Unidock´s. O fluxo promocional apresenta como agentes os médicos que são visitados por representantes da Eli Lilly que veiculam materiais promocionais elaborados pelas agências de propaganda. Estes três fluxos são fundamentais para proporcionar ações efetivas junto aos consumidores finais.
Palavras-Chave: Canais de marketing; indústria farmacêutica; fluxos à frente.

1 INTRODUÇÃO

O setor farmacêutico é um reflexo da competitividade acirrada dos dias atuais. Com a crescente competitividade no mercado, tornou-se fator primordial a definição de estratégias entre os canais de marketing. Sistemas flexíveis e dinâmicos, que se concentram nos requisitos dos clientes, podem proporcionar às empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes estabelecidos como sobre novos participantes do mercado. A abordagem voltada para o cliente e o pensamento inovador sobre os canais de marketing pode ser o caminho para soluções econômicas específicas junto ao cliente, que proporcionam, ao mesmo tempo, aumento de mercado.
Os fabricantes, em sua maioria, não vendem seus produtos diretamente para os consumidores finais. Entre eles podem existir vários intermediários, os quais realizam diversas funções. Para Kotler (2000), esses intermediários constituem um canal de marketing, também chamado de canal comercial ou canal de distribuição. Segundo Coughlan et al. (2002, p. 20) “... Um canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Para Rosenbloom (2001, p. 296), “um canal de marketing, também chamado de canal de distribuição, é a rede de organizações que cria utilidades de tempo, lugar e posse para consumidores e usuários empresariais”. E Iacobucci (2001, p. 290) afirma que “um canal é constituído de entidades múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada”.
Na estrutura dos canais de marketing, o fluxo à frente é essencial para a disponibilização do produto no mercado. Os agentes que atuam nos fluxo à jusante permitem a melhoria da atuação da indústria para proporcionar o aumento da competitividade e o crescimento da participação no mercado. O ponto final do canal de marketing, portanto, necessita estar interligado com o fabricante do produto para que haja sinergia entre ambos e permita o crescimento da parceria. Sendo assim, os fluxos que levam a indústria a ter contato com o consumidor final necessitam merecida atenção para evitar distúrbios que atrapalhem as vendas dos produtos.
No setor farmacêutico, as limitações legais impedem que a indústria apresente ativo envolvimento com o consumidor final por meio da comercialização direta. Sendo assim, esta exigência legal não permite a integração vertical dos canais, ou seja, a indústria farmacêutica não pode ter uma distribuidora exclusiva, ou, por exemplo, nas principais farmácias que vendam medicamentos de um único laboratório. Portanto, faz-se necessária a atuação com os demais agentes, o que permite o exercício efetivo do gerenciamento dos canais de marketing e gera uma relação mais próxima com os agentes. Diante deste cenário, para o setor farmacêutico é primordial a compreensão dos fluxos à jusante.
Este artigo tem o objetivo de demonstrar por meio de um estudo de caso, quais são os fluxos à frente utilizados por uma indústria farmacêutica multinacional atuante no Brasil. Para tanto, serão expressos os fluxos apresentados por Kotler (2000) e Coughlan et al. (2002) como fluxos à frente, que são propriedade, produto e promoção dos canais de marketing e suas peculiaridades referentes ao setor farmacêutico. Este trabalho é relevante para a divulgação de estratégias competitivas utilizadas pela indústria farmacêutica para prover o abastecimento dos canais de distribuição e a promoção dos produtos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Qualquer produto a ser comercializado, muitas vezes, independentemente da sua característica precisará ser posto à disposição de muitas pessoas, empresas, instituições e outras organizações em todo o mundo. Segundo Rosenbloom (2001), milhões de produtos e bilhões de clientes ao redor do mundo precisarão ser postos frente a frente de alguma forma para que os clientes possam obter os produtos que desejam quando e onde eles forem necessários.
Segundo Kotler (2000, p. 511) Algumas funções (movimentação de produtos físicos, transferência de propriedade, promoção) constituem um fluxo à frente da atividade da empresa para o cliente. Outras funções (pedido e pagamento) constituem um contra-fluxo dos clientes para a empresa. Outras ainda (informações, negociação, finanças e o ato de assumir riscos) ocorrem em ambas as direções.
Para Rosenbloom (2001; p. 294) os canais de marketing podem variar de dois níveis com relação à extensão, pois, produtor ou fabricante vende diretamente a consumidores (distribuição direta), ou a até mais de dez níveis, nos quais podem existir mais de oito instituições intermediárias entre produtor e consumidores. O que Rosenbloom (2001; p. 296) denomina como canal de dois níveis, Kotler (2000, p. 512) define como “(...) um canal de nível zero (também chamado canal de marketing direto) consiste em um fabricante que vende diretamente para o consumidor final”. Os melhores exemplos desse tipo de canal são as vendas feitas porta a porta, ou por meio de reuniões domiciliares com demonstrações (reuniões de vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela televisão, vendas pela internet e lojas do próprio fabricante.
O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os canais. O número de níveis intermediários é utilizado para designar a extensão de um canal. “Um canal de um nível conta com um único intermediário de vendas, como um varejista. Um canal de dois níveis conta com dois intermediários”, segundo Kotler (2000, p. 512). Por exemplo, produtos como hormônios de crescimento que têm alto valor agregado e necessitam de acompanhamento de um profissional de saúde, com freqüência exigem canais curtos devido ao alto grau de suporte técnico necessário, o qual só pode ser prestado pelo fabricante. Além disso, a extensão também pode ser afetada pelo porte do fabricante, por sua capacidade financeira e por seu desejo de controle. Para Frazier e Antia (1995), em geral, fabricantes maiores e economicamente fortes possuem maior capacidade para eliminarem intermediários e usar estruturas de canal mais curtas. Também é mais provável que os fabricantes que desejam exercer um alto grau de controle sobre a distribuição de seus produtos usem estruturas de canal mais curtas, pois, quanto mais curto o canal, mais alto o grau de controle.
(Kotler, 2000). Argumenta que os sistemas de canal existem e permanecem viáveis ao longo do tempo, desempenhando tarefas que reduzem a busca, o tempo de espera, a armazenagem e outros custos do usuário final. Esses benefícios são chamados de prestação de serviço do canal. Quando outros elementos do mix de marketing são iguais, em particular, o preço, os usuários finais preferirão lidar com um canal de marketing que forneça um nível mais alto de prestações de serviços. As quatro prestações genéricas de serviço, segundo (Kotler, 2000). São: 1) tamanho do lote ou divisão de grandes quantidades; 2) tempo de espera ou tempo de entrega; 3) conveniência espacial; e 4) variedade de produto ou sortimento.
O fabricante, o(s) atacadista(s) e o(s) varejista(s) são membros que atuam como um sistema unificado, um Sistema Vertical de Marketing – SVM. Sistemas verticais de marketing têm tido um aumento significativo e tal aumento causa impacto no gerenciamento de canal. O canal de marketing convencional consiste da junção de um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s). Cada agente do canal trabalha como uma empresa independente que busca aumentar seus próprios lucros. A questão do aumento dos lucros é vista como necessário e cada membro isoladamente visa atingir tal objetivo, mesmo que essa meta reduza o lucro do sistema como um todo. Outra característica do canal é que nenhum membro tem controle completo ou substancial sobre os outros membros (Kotler, 2000).
A estrutura vertical induz que um membro do canal, no caso, o denominado capitão do canal, é dono ou franqueador dos outros membros, mas pode ocorrer de o capitão do canal não ser dono, mas ter tanto poder que todos cooperaram. A definição de quem é o capitão do canal é variável, podendo ser o produtor, o atacadista ou o varejista (Kotler, 2000). Os SVMs tiveram sua origem no encontro do resultado de fortes tentativas dos membros do canal em controlar o comportamento do canal e eliminar o conflito que permeia quando os membros independentes perseguem seus próprios objetivos. Quando isso ocorre, eles realizam economias por meio do tamanho, do poder de barganha e da eliminação de serviços duplicados (Kotler, 2000).
Quando um canal de marketing é desenvolvido, surge uma série de fluxos de canal. Esses fluxos fornecem as ligações que unem os membros do canal e outras agências na distribuição de bens e serviços, de acordo com Rosenbloom (2001). Os mais importantes desses fluxos para esse autor são: 1) Fluxo de produto; 2) Fluxo de negociação; 3) Fluxo de titularidade; 4) Fluxo de informação; e 5) Fluxo de promoção.
A intenção de Rosenbloom (2001) foi, por meio do conceito de fluxos de canal, fornecer uma estrutura útil para a compreensão do escopo e da complexidade dos canais de marketing. Para esse autor, em relação a esses cinco fluxos, torna-se óbvio que os canais de marketing envolvem muito mais que apenas o fluxo físico dos produtos por meio do canal. Os outros fluxos (negociação, titularidade, informação e promoção) também precisam ser coordenados para colocar os produtos convenientemente à disposição dos clientes.
A palavra fluxo sugere movimento ou um estado fluido e essa é, de fato, a natureza dos canais de marketing. Surgem novas formas de distribuição, tipos diferentes de intermediários aparecem no canal enquanto outros saem, estruturas competitivas incomuns fecham algumas vias de distribuição e abrem outras. Mudanças nos padrões de comportamento dos compradores e novas formas de tecnologia, como a Internet, acrescentam ainda outra dimensão de mudança. Os fluxos do canal precisam ser adaptados e gerenciados para se adequarem a essas mudanças, (Rosenbloom, 2001). Coughlan et al. (2002) citam ainda outros quatro fluxos, a saber: financiamento; risco; pedido; e pagamento. O fluxo à frente, segundo Coughlan et al. (2002), são posse física, propriedade e promoção. Estes apresentam a característica de moverem-se para frente no canal, saindo do fabricante para os intermediários e chegando ao consumidor final.
O fluxo de titularidade mostra a movimentação do direito, isto é, a propriedade do produto à medida que é passado do fabricante até os consumidores finais. A transportadora não está envolvida, porque não adquire o direito ao produto, nem está ativamente envolvida em facilitar sua transferência. Ela está envolvida somente no transporte físico do produto em si. Coughlan et al. (2002) denominam esse fluxo como fluxo de propriedade. De acordo com esses autores, quando um membro do canal assume a titularidade dos bens, assume os custos de estoque; o capital está intrínseco no produto. Para confirmar essa hipótese, apresentam um fluxo de vendas por consignação no qual o produto é mantido fisicamente por um varejista, mas é de propriedade do produtor. O produtor só abre mão da propriedade do produto quando ele é vendido para o comprador final.
O fluxo de produto está relacionado à movimentação física do produto do fabricante. Tal movimentação é feita por intermédio de todas as partes que tomam posse física dos produtos, desde o ponto de produção até os consumidores finais. Sendo assim, o produto sai das fábricas que a produzem e a embalam em veículos das empresas transportadoras, e chegam até os distribuidores (atacadistas), que mantêm o fluxo procedendo ao despacho do produto às lojas (varejistas), onde é, finalmente, adquirido pelos consumidores. Coughlan et al. (2002) nomeia esse fluxo como posse física que se referem a todas as atividades relacionadas à armazenagem de mercadorias, inclusive o transporte entre dois membros de canal. Os custos de manter um armazém e transportar os produtos de um local para o outro constituem, portanto, custos de posse física.
O fluxo de promoção refere-se ao fluxo de comunicação persuasiva na forma de publicidade, venda pessoal, promoção de vendas e relações públicas. Sendo assim, nesse fluxo inclui-se uma nova parte, a agência de publicidade, que se envolve ativamente em prover e manter o fluxo de promoções, especialmente o componente publicitário de promoções. O fabricante e a agência trabalham em conjunto para desenvolver estratégias promocionais afirma Rosenbloom (2002; p. 238).

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa foi desenvolvida como um estudo de caso explicativo. O estudo de caso explanatório (causal) pode ser complementado por estudo de caso descritivo ou exploratório. Para Martins e Lintz (2000) “o estudo de caso possibilita a penetração na realidade social, não conseguida plenamente pela análise e pela avaliação quantitativa”. No entanto, não são permitidas generalizações, segundo Yin (2003). Para Pozzebon e Freitas (1997), a unidade de análise “pode ser composta por indivíduos, grupos ou organizações, ou ainda por projetos, sistemas ou processos decisórios específicos”. O estudo de caso apresentado foi realizado a partir do contato estabelecido com representantes e propagandistas da indústria farmacêutica Eli Lilly do Brasil Ltda.
A pesquisa caracterizou-se como exploratória, pois é um assunto revelador que confirma as definições de Malhotra (2001) e Cooper e Schindler (2003; p. 132). Para Malhotra (2001; p. 106), a pesquisa exploratória pode ser usada para: Formular um problema ou defini-lo com maior precisão; identificar cursos alternativos de ação; desenvolver hipóteses; isolar variáveis e relações-chave para exame posterior; obter critérios para desenvolver uma abordagem do problema; e estabelecer prioridades para pesquisas posteriores.
Esta pesquisa apresentou caráter exploratório e descritivo. A pesquisa exploratória conta com a utilização de dados primários e dados secundários, segundo Malhotra (2001). Os primeiros são gerados pelo pesquisador para a finalidade de solucionar o problema em estudo, já os secundários são dados coletados anteriormente para outros objetivos que não o em estudo. Os dados secundários podem ser localizados de forma mais barata e rápida, de acordo com Malhotra (2001). Cooper e Schindler (2003, p. 132) argumentam que “o primeiro passo em um estudo exploratório é a busca de literatura secundária. Estudos feitos por terceiros, com seus próprios objetivos, representam dados secundários”.
Os dados secundários são divididos, segundo Malhotra (2001) em: 1) Dados internos, gerados na instituição em que está sendo realizada a pesquisa; e 2) Dados externos, gerados por fontes externas à instituição pesquisada. Os dados secundários foram coletados por meio de dados internos da indústria farmacêutica Eli Lilly constituídos de material explicativo e apresentações, e dados externos – materiais publicados e dados disponíveis na internet.
O instrumento de pesquisa utilizado para a realização da entrevista com o gerente nacional de vendas, Milton Luís, da Eli Lilly do Brasil Ltda foi o questionário semi-estruturado. O questionário semi-estruturado é formado por questões abertas previamente padronizadas, cujas respostas tomam forma a partir do entrevistado. A entrevista semi-estruturada, para Triviños (1987, p. 138), é um dos “instrumentos mais decisivos para estudar os processos e produtos nos quais está interessado o investigador qualitativo”. Alencar (2000) afirma que “a vantagem deste tipo de questionário é permitir que o entrevistado manifeste suas opiniões, seus pontos de vista e seus argumentos”.
Quanto à análise das entrevistas, a metodologia consistiu na análise de conteúdo. Esta é definida por, Marconi e Lakatos (1999) consideram que a técnica de análise de conteúdo permite a análise do conteúdo de livros, revistas, jornais, discursos, e documentos pessoais como discursos e diários entre outros. Babbie (1999, p. 71) expressa que “análise de conteúdo tem a vantagem de fornecer um exame sistemático de materiais em geral avaliados de forma mais impressionística”. E ainda, a análise de conteúdo é uma técnica que visa a uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do comportamento simbólico, tendo o objeto, o conteúdo da comunicação.

4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DA ELI LILLY DO BRASIL

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A tendência da indústria farmacêutica consiste em promover uma integração entre os segmentos de diagnóstico, medicamentos, planos e serviços que dão assistência a pacientes portadores de uma doença específica. Capela (2002) propõe que a indústria farmacêutica assuma um papel de liderança no processo, flexibilizando e adaptando a condução dos negócios e o tratamento dos pacientes. A receita para se assumir essa liderança inclui medidas como desenvolvimento de drogas mais específicas, criadas a partir de conceitos como biotecnologia e a reestruturação do departamento de pesquisa e desenvolvimento.
A indústria farmacêutica Eli Lilly é associada à Interfarma, cujo objetivo consiste em “assegurar que o setor tenha as condições necessárias para dar continuidade ao ciclo virtuoso da pesquisa e desenvolvimento de inovadores medicamentos que salvam vidas e valorizam o bem-estar da população” (Interfarma, 2003). Os laboratórios farmacêuticos associados à Interfarma consideram fundamental o cumprimento da lei de patentes (Brasil, Lei nº. 9.279 de 14/05/96).
A Indústria Farmacêutica de Pesquisa brasileira está organizada em torno da Interfarma. O Brasil é considerado um dos 10 maiores mercados da indústria farmacêutica no mundo. Segundo a Interfarma (2003), aqui, os laboratórios investiram R$ 93 milhões no ano 2000, nas primeiras quatro fases da pesquisa clínica. A previsão para os próximos cinco anos é de R$ 515 milhões, ou cerca de R$ 103 milhões por ano.
A Eli Lilly é uma das líderes mundiais da indústria farmacêutica que tem desenvolvido vários produtos farmacêuticos. O número de funcionários da Eli Lilly é de 31 mil em todo o mundo e a comercialização de seus medicamentos é realizada em 179 países. A empresa possui instalações de pesquisa e desenvolvimento em 9 países e realiza pesquisas clínicas em mais de 30 países (Eli Lilly, 2000).
A Eli Lilly utiliza vários intermediários para comercializar seus produtos aos consumidores finais. Estes intermediários fazem parte de um ou vários canais de marketing, podendo exercer diversas funções. Considerando a definição de Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (2001), são apresentados, a seguir, os canais de marketing da Eli Lilly Brasil. Para todos os canais, considera-se que o laboratório e o paciente, pontos extremos do canal, estão inseridos em todos os canais, segundo definição de Kotler (2000). Portanto, esta pesquisa descreverá apenas os intermediários dos canais de marketing. Para a definição do nível do canal, utilizou-se o conceito empregado por Kotler (2000), ao invés da definição de Rosenbloom (2001), por ficar mais evidente o número de intermediários do canal.

Intermediário(s)
Nível do Canal
1
Distribuidor > Farmácia
2
2
Distribuidor > Rede de Farmácia
2
3
Distribuidor > Delivery[i]
2
4
Distribuidor > Cooperativa
2
5
Distribuidor > Hospital
2
6
Distribuidor > Farmácia do Plano de Saúde
2
7
Distribuidor > Governo
2
8
Farmácia
1
9
Rede de Farmácia
1
10
Delivery
1
11
Hospital
1
12
Governo
1
13
Farmácia do Plano de Saúde
1
14
AmiVida[ii]
1
15
Farmácia Internet
1

Quadro 1 Canais de marketing da Eli Lilly

O atacado, como canal de marketing da Eli Lilly, limita-se basicamente, às distribuidoras de medicamentos. Essas empresas são atravessadoras de mercadorias, ou seja, são empresas intermediárias que permitem a comercialização com o varejo, principalmente aqueles em que não há um interesse direto da indústria farmacêutica. A pesquisa evidenciou que 80% dos negócios realizados pela Eli Lilly ainda estão concentrados nas mãos dos atacadistas.
O setor varejista é constituído de agentes que operam diretamente em contato com o comprador final (Parente 2000). A forma de estruturação desses canais de varejo constitui variações que permitem uma grande diversificação na forma de atuação com o mercado consumidor de medicamentos no Brasil. Entre os agentes do varejo apresentam-se as farmácias, os hospitais, o governo e o programa AmiVida. Esse último canal é exclusivo da Eli Lilly, enquanto os demais realizam transações com outras indústrias farmacêuticas.

4.2 FLUXO A FRENTE DOS CANAIS DE MARKETING

Baseado no conceito de Kotler (2000), Oliveira (2003) apresenta que existem três fluxos na Eli Lilly. Sendo eles: fluxo à frente, contrafluxo e em ambas as direções. Entre estes, será abordado neste artigo as caracterizações dos fluxos à frente e suas funções. Para essa pesquisa, considera-se que o consumidor final é o paciente ou pessoa que compra medicamentos para o uso do paciente, ou seja, o indivíduo que compra no varejo.

4.2.1 Propriedade

Todos os agentes do atacado e do varejo na cadeia de marketing da Eli Lilly exercem a função de propriedade, pois há movimentação do direito, ou seja, propriedade do produto à medida que passa da Eli Lilly para os consumidores finais.
A partir da figura 1, pode-se observar o fluxo de propriedade. A Eli Lilly envia produtos com notas fiscais para o atacado e o varejo. O atacado transmite ao varejo também por meio de notas fiscais, e, por conseguinte, o varejo para os consumidores finais, pacientes. A sede da Eli Lilly é em São Paulo, de onde são processadas as notas fiscais. A emissão das notas fiscais é realizada pela Unidock´s e as notas são emitidas junto com a carga. A Unidock´s é um operador logístico a ser descrito no fluxo do produto.

Figura 1: Fluxo de propriedade[2]

Os canais de marketing que apresentam apenas um nível do canal são constituídos de agentes que conseguem ter contato direto com a indústria farmacêutica. Esta comercialização é possibilitada pelo volume de medicamentos a ser adquirido na indústria, pois os pequenos pedidos são solicitados ao atacado, que atua como intermediador nos canais de distribuição. Portanto, os fatores que interferem na realização da comercialização estão relacionados ao tamanho do lote a ser solicitado, o tempo de entrega, a conveniência espacial e o sortimento de produtos solicitado, levando em consideração as estratégias de negociação e prazo para o pagamento.

4.2.2 Posse física

Considerando que função de posse física relaciona-se à movimentação física do produto da Eli Lilly, inclui-se toda a atividade relacionada à armazenagem das mercadorias, e inclusive, ao transporte de dois níveis do canal. Essa função engloba todos os agentes do atacado e varejo, citados nos canais de marketing da Eli Lilly e expressos na função de propriedade. Acrescenta-se à posse física, a Unidock’s, empresa que atua como gestor logístico do canal, e ainda, as transportadoras por ela selecionadas.
A Unidock’s é pioneira no desenvolvimento de estratégias logísticas para a indústria farmacêutica, com anos de experiência junto a grandes laboratórios e uma moderna estrutura operacional, capaz de gerenciar todas as etapas de armazenamento e distribuição de produtos, em todo o território nacional e nos países do Mercosul.
A Central Administrativa e Operacional da Unidock's localiza-se no município de Barueri, a 30 quilômetros de São Paulo, em um edifício com 24.000m de área divididas em: Pátio de 3.000m2; 24 Docas; Depósito de 22.500m2; 1.500m2 de Escritórios. Sua capacidade de armazenagem abriga até 31.000 paletes. No Rio de Janeiro, a Unidock's conta com instalações de apoio logístico que têm as seguintes características: Área Construída: 12.000 m2; Depósito: 9.800 m2; N° de Docas: 35; Câmara Fria: 450 pallets (15°C a 20°C) 32 pallets (02°C a 08°C); Capacidade de Estoque: 15.500 pallets (Unidock’s, 2003).
Por intermédio de um projeto de gerenciamento logístico, composto de tecnologia e serviços de recebimento e expedição, a Unidock's atualmente movimenta 25 milhões de unidades/mês de medicamentos. Para garantir a qualidade de sua operação, a Unidock's atua em parceria com transportadoras para fazer a distribuição de seus produtos (Unidock’s, 2003). A Unidock’s atua como gestor logístico da Eli Lilly, segundo gerente nacional de vendas.
A Eli Lilly há mais ou menos 6 anos atrás terceirizou todo o serviço de expedição e de armazenamento da nossa expedição. Os nossos produtos vão para uma empresa que se chama Unidock’s. Aproximadamente, os 30 maiores laboratórios do Brasil fazem a distribuição via Unidock’s. Eu tive a oportunidade de conhecer essa empresa, ela é oriunda de um ex-presidente de um laboratório que se chamava Merrel-Lepetit, um argentino que tem, só pra vocês terem uma idéia, um pátio de 24 mil metros quadrados de uma tecnologia de informação muito boa e isso tem um custo pra empresa que varia de 3 a 5% do faturamento total. Então, isso caiu como uma luva não só para a Eli Lilly como para as outras indústrias farmacêuticas, pois sinceramente, a empresa não tinha expertise em fazer isso e se sentiu muito facilitada em repassar isso para a Unidock’s. No Brasil, a Unidock’s é a única empresa que atua nesse tipo de serviço.

Figura 2: Fluxo do produto[3]

Na figura 2, pode-se observar que as linhas tracejadas representam o fluxo das amostras grátis. No entanto, este não faz parte do fluxo principal de propriedade da Eli Lilly, pois para se chegar ao paciente não é necessária nota fiscal a partir do representante que entrega as amostras grátis ao médico, o qual assina e carimba em recibo padronizado do laboratório acusando a entrega destas amostras. As amostras grátis têm regulamentação específica para o setor e será abordada com maior profundidade no fluxo de promoção.

4.2.3 Promoção

A promoção é executada por outros agentes: os representantes de vendas, médicos e agências de propaganda. Estes agentes são caracterizados a seguir.

Figura 3: Fluxo de promoção

Tecnicamente, a prescrição médica nasce da interação de, pelo menos, três fatores:

1. O paciente, que é o elemento gerador do ato, em suas necessidades reais de cura ou alívio;
2. O médico, que, em sua profissão, busca solucionar a cura ou alívio ao paciente;
3. A indústria farmacêutica, que fornece medicamentos para atuar no tratamento das doenças.

Segundo Oliveira (1997), o marketing farmacêutico baseia-se em fatores básicos extremamente potentes para a defesa de um mercado cativo, sendo: a necessidade e a busca da cura ou alívio para o paciente, a exclusividade de certos medicamentos muito eficazes em associação a determinada marca de fantasia na lembrança do médico. O mercado farmacêutico divide-se em produtos chamados “éticos”, para os quais a prescrição médica é necessária e os de “venda livre”, que podem ser comprados sem receita.
A Eli Lilly comercializa apenas produtos que necessitam de prescrição médica, ou seja, medicamentos “éticos”.
A Finep relata que cerca de 1/3 do faturamento das indústrias farmacêuticas é alocado para a promoção de medicamentos. O convencimento do médico pela qualidade e peso específico dos argumentos apresentados e o martelar continuado da sua mente pela marca de fantasia torna-o cativo ao medicamento de determinada indústria. Dupuy e Karsenti, a guisa de exemplo, referem que 26% do volume global dos negócios da indústria farmacêutica francesa são investidos em publicidade, enquanto apenas 11% são alocados para a pesquisa.
Alocavam-se do total de vendas para atividade de divulgação:
Gráfico 1 Dados (Oliveira, 1997:67).

As despesas com promoção de medicamentos no Brasil, ainda segundo o mesmo autor, situam-se entre 14 e 32,5%, ver a representação no gráfico abaixo.

Gráfico 2 Dados (OLIVEIRA, 1997:67).

O mercado farmacêutico é competitivo. Com a desaceleração atual da expansão do mercado é premente que se tenha uma maior intensidade das campanhas de convencimento na conquista ou manutenção de mercados.
O médico é, portanto, a base da ação do marketing de produtos “éticos” das companhias farmacêuticas. Este profissional, segundo Kotler (2000, p. 199), desempenha o papel de cliente decisor, ou seja, o médico é quem define qual dos remédios disponíveis no mercado será melhor para seu cliente, pois esses não possuem capacidade técnica de escolha. Para Oliveira (1997), o médico tem maior facilidade em prescrever o medicamento que tenha o nome de fantasia mais simpático ou de fácil memorização, em associação ao fármaco mais avançado tecnologicamente e ao mais respeitado laboratório farmacêutico, sendo um fator de indiscutível eficiência na indução da prescrição cativa.
Uma das ferramentas de atuação dos laboratórios com os médicos é realizada por meio do fornecimento das amostras grátis. Essas amostras têm a intenção de serem utilizadas com os pacientes para que o médico possa ter experiência com o medicamento e iniciar novos tratamentos. Segundo Oliveira (1997), as amostras grátis compreendem, no Brasil, de 2,06 a 5,75% (média 3,29%) do faturamento geral das empresas.

4.2.4 Representantes de venda

Para a Eli Lilly, a função do representante, descrita na figura 3 consiste em contatar os médicos a fim de apresentar a eles as principais vantagens dos medicamentos frente aos concorrentes, e os benefícios que eles proporcionam ao pacientes. Um dos principais desafios da indústria farmacêutica é conseguir que seus representantes sejam recebidos pelos médicos. Outro é convencê-los de que a conversa terá alguma utilidade. Com esse objetivo, os laboratórios filiados à Interfarma tentam buscar diferenciação entre eles e os demais laboratórios munem seus representantes de vendas com recursos e informações que chamem a atenção do médico.
No intuito de diferenciar-se de outros laboratórios a partir de setembro de 2002, os representantes da Eli Lilly passaram a apresentar, em suas visitas, uma série de vídeos sobre doenças psiquiátricas. Produzidos no Brasil, na Austrália e no México, eles mostram entrevistas com especialistas e depoimentos de pacientes com doenças como depressão. Contudo, para Paduan (2002),
A elite médica ainda torce o nariz e dificilmente recebe os vendedores. Mas, para a maioria dos profissionais de saúde, bem ou mal, as informações fornecidas pela indústria farmacêutica ainda é a maneira mais rápida e mais barata de se atualizar, conforme afirma um professor titular de psiquiatria da Faculdade de Medicina da USP, que prefere não se identificar.
Para Sotomayor (2003) apresenta quais são as funções e responsabilidades dos representantes de vendas da indústria farmacêutica, sendo elas: 1) Visitar médicos e oferecer-lhes informações dos produtos do laboratório, com a seqüência e freqüência estabelecidas, guiadas pelas pautas e estratégias promocionais proposta pelo Departamento de Marketing da empresa; 2) Cadastrar e manter atualizado o cadastro médico, qualificando as características dos médicos de seu setor; 3) Cumprir e superar as cotas comprometidas em unidades e valores; 4) Visitar os clientes comerciais com a freqüência estabelecida, obtendo e preenchendo corretamente os pedidos para serem faturados; 5) Respeitar as políticas de comercialização estabelecidas pelo laboratório; 6) Efetuar oportunamente a cobrança e entregar sem demora os cheques e pagamentos ao laboratório; 7) Cuidar do material promocional e amostras médicas que o laboratório lhe entrega e destinar estes recursos exclusivamente aos médicos e farmacêuticos; 8) Fazer os relatórios de visitação e planejamento na cidade e fora dela, com a freqüência que a empresa solicite; 9) Cumprir com os diversos relatórios solicitados pela empresa, no tempo determinado; 10) Comparecer nos pontos de encontro estabelecidos; 11) Utilizar com consciência o fundo fixo destinado para gastos de viagem; 12) Estudar o material científico e de produtos entregues pelo Departamento Médico, com o propósito de participar ativamente nas reuniões de ciclo e lançamento de produtos; 13) Manter informada a Supervisão com relação a todas as atividades de promoção e vendas dos concorrentes, elaborando relatórios dos concorrentes, periódicos; 14) Construir a boa imagem de seu laboratório.
A Anvisa (2003) expressa os requisitos para visitas de propagandistas de produtos farmacêuticos, que estão republicadas no DOU de 1/6/2001, os requisitos falam sobre a conduta dos representantes com os médicos.

4.2.5 Médicos

As novas e cada vez mais eficientes maneiras de compreender e atender às necessidades dos médicos, como a pesquisa do receituário e o histórico das visitas anteriores, permitem aos laboratórios estabelecer conexões cada vez mais significativas com os médicos. Porém, olhando de perto, o relacionamento entre laboratórios e médicos, este revela-se no mínimo conturbado. Os laboratórios esforçam por aprender mais sobre os médicos cadastrados pelos representantes e oferecer medicamentos e serviços capazes de agradá-los. No entanto, os médicos, diante do assédio dos laboratórios, ficam insatisfeitos por se perderem no emaranhado de medicamentos propagados, atrapalhando-se com os diversos programas de fidelidade que lhes são ofertados pelos laboratórios.
O médico é o “comprador decisor” do medicamento, segundo Kotler (2000, p. 199). Um dos principais fatores que influenciam o comportamento de prescrição do médico são os fatores psicológicos, para os quais usa sua percepção, ou seja, “o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo” (Kotler 2000, p. 195). O médico faz uso da retenção seletiva, na qual são propensos a lembrar os pontos positivos mencionados a respeito do medicamento que gostam e esquecer os pontos positivos expostos a respeito de medicamentos concorrentes. “A retenção seletiva explica porque os profissionais de marketing usam a dramatização e a repetição ao enviar mensagens a seu mercado-alvo” (Kotler 2000, p. 196). Tendo como embasamento essas afirmações, pode-se confirmar a premissa de que os médicos que recebem mais visitas no mês, (freqüência), sem interrupção de um mês para o outro (seqüência), são os que mais receitam os medicamentos do laboratório.
Os laboratórios costumam centrar esforços para lançar medicamentos tecnologicamente mais avançados no mercado antes da concorrência e encaram as reações negativas dos médicos como resistência temporária à mudança. A Eli Lilly tem disponibilizado computadores para auxiliar os representantes de vendas no contato com os médicos. A partir dos registros, o representante consegue conferir, na ante-sala do consultório, o perfil do médico que vai visitar e todo o histórico de visitas já realizadas. E, ainda, em questão de minutos, consultar estudos científicos de interesse do médico, tanto os realizados pela empresa que representa (laboratório), quanto por instituições desvinculadas da indústria farmacêutica, como pesquisas apresentadas em congressos nacionais e internacionais. Essa atitude é direcionada no intuito de eles serem mais objetivos na interação com o médico. Em entrevista a Paduan (2002), Daniela Araújo, diretora de vendas da área de neurociências da Eli Lilly, afirma que: "Hoje, o médico não admite que um representante lhe tome tempo falando sobre um medicamento usado para uma doença que ele não trate".
Algumas regras são colocadas pela ANVISA, no intuito de regulamentar o relacionamento do laboratório com o médico. Para tanto, essas diretrizes foram publicadas no DOU de 1/6/2001. Isso se dá também, devido às solicitações feitas pelos médicos aos laboratórios, quando eles exercem coordenação de setores médicos em grandes hospitais ou são freqüentes prescritores dos medicamentos dos laboratórios, quanto à patrocínio e participação em congressos e eventos médicos. Os requisitos falam sobre a conduta dos laboratórios com os médicos.

4.2.6 Agências de propaganda

Se, a cada dia, as pessoas se preocupam mais com a saúde, mais os fabricantes de produtos saudáveis querem aumentar as suas vendas. É de olho nesse mercado que são criadas algumas agências de publicidade como a Viva Health Communications, voltada para produtos e serviços que atinjam o bem-estar da população, segundo Kotler (2002).
Mas agências como essas não estão interessadas em conquistar apenas contas de remédios. Elas querem também atrair fabricantes de produtos e prestadores de serviços voltados para o bem-estar das pessoas, que previnam e protejam os consumidores de doenças. Enquadram-se aí academias de ginásticas, alimentos, roupas, hospitais e cosméticos. Apesar disso, de acordo com (2000, p. 535); a atuação da dessa agência está mais concentrada na indústria farmacêutica, com clientes como Novartis, Aché, Bristol-Myers Squibb, Pharmacia e Altana.
Para dar apoio técnico às agências, elas contratam para seu quadro de funcionários especialistas do setor. São médicos, nutricionistas, dentistas e terapeutas que revisam e auxiliam na criação das campanhas de marketing. Essa escolha deve-se, principalmente, à especificidade que o mercado farmacêutico requer.
Uma regulamentação à propaganda, mensagens publicitárias e promocionais e outras práticas cujo objeto seja a divulgação, promoção e/ou comercialização de medicamentos foram determinadas pela Anvisa, e publicadas no DOU de 1/6/2001. O parágrafo único do artigo oitavo categoriza que “É vedada a propaganda, publicidade ou promoção, ao público leigo, de descontos para medicamentos de venda sob prescrição”. (ANVISA, 2006)
A atuação das agências de propaganda fica restrita à divulgação de medicamentos éticos apenas junto a profissionais de saúde. Portanto, as agências de publicidade têm buscado estratégias para serem mais atuantes no mercado apesar das restrições estabelecidas pela lei. Não se pode falar de medicamentos, mas isso não impede a publicidade ou o interesse do consumidor sobre a doença. A indústria farmacêutica não pode fazer publicidade destinada ao consumidor final.
A ação das agências de propaganda com a Eli Lilly ocorre por meio dos gerentes de produtos que desenvolvem as campanhas em conjunto para serem divulgadas pelos representantes de vendas junto à classe médica prescritora de medicamentos.

5 CONCLUSÃO

Por meio deste artigo foi possível demonstrar como estão organizados os fluxos à frente dos canais de marketing da indústria farmacêutica Eli Lilly do Brasil Ltda. Para tanto, foram enfocados os fluxos de propriedade, posse física e promoção. A integração possibilitada entre os canais de marketing apresentou-se viável por buscar estabelecer relacionamentos duradouros entre os agentes dos canais. Para o desenvolvimento deste artigo foi realizado um estudo de caso, para a realização da pesquisa utilizou-se a coleta de dados por meio de entrevista semi-estruturada e a análise de dados secundários.
O desenvolvimento da pesquisa consistiu na caracterização da empresa e dos seus canais de distribuição. Foram identificados 15 canais e apresentados seus níveis. Os canais foram diferenciados entre atacado e varejo. O desenvolvimento da pesquisa descreveu a configuração dos fluxos è frente e os agentes envolvidos em cada fluxo.
Como resultado da pesquisa identificou-se que a indústria farmacêutica possui um estreito relacionamento com o operador logístico Unidock´s que é especializado no setor farmacêutico. Esta empresa possui recursos de automação que proporcionam agilidade, segurança e viabilidade para a transmissão de informações à indústria farmacêutica Eli Lilly.
O fluxo de propriedade apresenta menos agentes envolvidos em relação ao fluxo de posse física. Os canais de distribuição da indústria farmacêutica atuante no Brasil são atendidos por meio de um trabalho customizado para a satisfação do cliente. A realização deste trabalho é importante para a descrição de um sistema de distribuição que envolve grande parte da população brasileira que faz uso de medicamentos.
O fluxo promocional cumpre as leis vigentes do país que permitem a utilização de algumas estratégias específicas de marketing no setor. As leis federais do Brasil inviabilizam o contato da indústria farmacêutica diretamente com o paciente para fins de comercialização, portanto, esta interligação é procedida por meio de um tomador de decisão especializado, ou seja, o médico. Os agentes identificados no fluxo promocional foram: 1) representantes de venda; 2) médicos; e 3) agências de propaganda. Cada agente possui instruções legais estabelecidas pela legislação federal referente a sua norma de conduta.
Sendo assim, o artigo apresentou quais são os fluxos que fazem parte do fluxo à frente na indústria farmacêutica. Identificou-se que o fluxo promocional é peculiar ao setor farmacêutico e que os fluxos de produto e propriedade apresentam uma parceria forte e definida com um operador logístico. Este artigo contribui para a análise dos fluxos dos canais de marketing pouco explorado em estudos de caso no Brasil. Outro ponto evidenciado como contribuição, é a disseminação de informações sobre a indústria farmacêutica ao meio acadêmico e à sociedade em geral. Em virtude do setor de medicamentos envolver grande parte da população brasileira, poucas são as informações disseminadas, fazendo com que a divulgação das ações de cada agente participante dos fluxos à frente abordados, seja uma contribuição.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALENCAR, Edgard. Introdução à metodologia de pesquisa social. Lavras: UFLA/FAEPE, 2000. 105 p.

ANVISA. Agência Nacional da Vigilância Sanitária. Disponível em: <http://www.anvisa.gov.br/legis/resol/2000/10200rdc.html>. Acesso em: 15 jun. 2006.

BABBIE, Earl. Métodos de pesquisa de Survey. Belo Horizonte: Ed. da UFMG, 1999.

BRASIL. Presidência da República Subchefia para Assuntos Jurídicos. Lei N.º.279 de 14 mai 1996. Regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial. Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2006.

CAPELA, Maurício. Laboratórios irão faturar mais 5,3% ao ano, projeta IBM. Jornal Valor Econômico, São Paulo, 23 dez. 2002, ano 3, n. 664. Disponível em . Acesso em: 25 jun.2006.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pámela S. Métodos de pesquisa em Administração. Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

COUGHLAN, Anne T. et al. Canais de marketing e distribuiçao. 6. ed. São Paulo: Bookman, 2002.

INFORMAÇÕES 2000. Eli Lilly and Company: Indianapolis-EUA, 2000. 31 p.

FRAZIER, Gary L.; ANTIA Kersi D. Exchange relationships and interfirm power in channels of distribution. Journal of the Academy of Marketing Science. Fall, 1995. p. 321-326.

IACOBUCCI, Dawn. Os desafios do marketing: aprendendo com os mestres da Kellogg Graduate School of Management. Tradução por Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Futura, 2001.

INTERFARMA. Disponível em <>. Acesso em: 06 ago. 2006.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Tradução por Bazán Tecnologia e lingüística. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

LUZ, Sérgio Ruiz. O esquema da empurroterapia. Veja: São Paulo, 1997. Disponibilidade e acesso: <>. Data de acesso: 20 ago. 2006.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Traduzido por Nivaldo Montingelli Jr. e Alfredo Alves de Farias. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.

MARTINS, G. A.; LINTZ, A. Guia para elaboração de monografias e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Granville G. A indústria farmacêutica e o controle internacional de medicamentos. Brasília: Senado Federal, 1997.

OLIVEIRA, Sidney Lino de. O poder do líder no gerenciamento dos conflitos dos canais de marketing: um estudo de caso na indústria farmacêutica Eli Lilly do Brasil Ltda. Dissertação de Mestrado. Belo Horizonte: FDC/Pucminas, 2003.

PADUAN, Roberta. Tem remédio? Exame, São Paulo, 03 out 2002. Disponível em:<http://portalexame.abril.com.br/pgMain.jhtml?ch=ch04&sc=sc0401&pg=pgart_0401_031002_38233.html >. Acesso em: 13 ago. 2006

PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.

POZZEBON, M.; FREITAS, H. M. R. de. Por um conjunto de princípios que possibilitem a construção de novos modelos de sistemas de informação. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 31, n. 5, p. 87-104, set./out. 1997.

ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing e distribuição. In: CZINKOTA, Michael R. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001.

______.Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

SOTOMAYOR, Fernando Loaiza. Voltou a moda PVC. Grupemef: Edição: 71 - Ano: 25 Publicação de Janeiro/Fevereiro de 2003. Disponível em: <http://www.grupemef.com.br/revista/materia.php?id_tb_rev_revista_pk=651>. Acesso em: 27de agosto de 2006.

TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.

UNIDOCK’S. Disponível em: . Acesso em: 27 ago. 2006.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Trad. Daniel Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2003.
[1] Bacharel-Administração de Empresas na Faculdade Padrão. Pós-Graduando MBA em Marketing na Fac-Lions, Fundação Educacional de Goiás. Professor das Faculdades de Anicuns (Fecha) Faculdade de Rubiataba (Facer), lecionando as Disciplinas de Marketing. Diretor Consultor Palestrante Motivacional e Instrutor da QI-Consultoria em Marketing. E-mail: qiconsultoria@hotmail.com e palestrantedetharso@hotmail.com
[2] Farmácia que tinha o conceito inicial de vendas somente por meio do telefone, sem ter uma farmácia “com a porta aberta para a rua”.
[3] Programa de fidelização de clientes, criado pela Eli Lilly para venda direta aos pacientes através de uma empresa terceirizada.

MARKETING E COLETIVIDADE

2010-05-07T08:29:00.000-07:00

Marketing
&
Coletividade.

Atualmente estamos cercados, como em uma ilha, pôr vários conceitos, valores, princípios que determinam nossas ações e consequentemente nosso destino. Não podemos Ter a pretensão de adotar todos estes aspectos, nem centralizá-los em um ser único e perfeito ou vivermos sozinhos sem um objetivo comum. Quais são os valores e princípios fundamentais ao ser humano, ou melhor, quais são os valores necessários a cada integrante de sua equipe? Se você faz parte de um time com certeza já lhe fizeram esta pergunta: qual o seu diferencial, seus pontos fortes ou suas áreas de melhoria? Agora imagine você pesquisando entre uma equipe de 16 pessoas cinco valores que para elas são fundamentais. Provavelmente teria em suas mãos uma lista com aproximadamente 20 indicações fortes e 01 dúvida, como escolher cinco e fazer.
Valer pelas 20? Bem, e se sua equipe for de 1000 pessoas?
Você diz: “Muito bem, eu escolho os princípios”. Se tivermos que escolher cinco princípios fundamentais e adotarmos este discurso, nosso objetivo vai ficar menor, mas mais difícil. Menor porque não teremos que escolher cinco, pois nos resta quatro, o primeiro a ser escolhido já foi, a prepotência. Assim fizeram todos os ditadores que já passaram pela nossa História e para eles o objetivo pode Ter sido alcançado, conseguiram aliados e tiveram seus seguidores, mas suas ações condenam seu passado e nos leva a convir que o importante não é fazer as coisas certas mas escolher as coisas certas para fazer.
Tudo bem, você não é um Adolph ou Benito, você é um cientista que quer a cura para o Câncer. Você mora sozinho em uma pequena casa de um bairro pequeno. Não têm vizinhos ou contato com ninguém da cidade. Sua família esteve reunida na sua infância, mas seus pais morreram da doença que motiva hoje seu trabalho. Você dedica oitenta pôr cento do seu tempo, aliás, do dia, pois você é muito dedicado. Como estudou muito suas pesquisas são financiadas pelo governo e pôr Associações no mundo todo. Só existe uma pessoa num mundo de 6 bilhões de habitantes com a sua experiência e seus conhecimentos: você pôr um acaso pensaria na oportunidade de trabalhar com ela? Será que suas chances aumentariam? Tudo bem se você prefere continuar sozinho, mas será que você está? De onde vêm as verbas para suas pesquisas? O que lhe motivou a seguir este caminho não foi o destino acontecido com seus pais, sua família? Mesmo sem este último detalhe, o que você procura não vai proporcionar melhorias para milhares de pessoas?
O Homem antes do fogo, antes da roda, antes de qualquer invenção, criou o que lhe permitiu descobrir qualquer coisa possível ou imaginária. Já dizia o poeta: “Sonho que se sonha só/ É somente um sonho que se sonha só/Mas sonho que se sonha junto/ É realidade. O homem inventou a Coletividade. Com ela podemos trabalhar nossos potenciais individualmente e colocarmos a disposição do grupo. O Homem primitivo estava caçando enquanto outro inventou o fogo e todos sentaram juntos para comer.
Podemos assim multiplicar nossos resultados com os mesmo recursos disponíveis se soubermos e aprimorarmos o trabalho em equipe. Pensando nisso, em meio a inúmeros princípios e valores, vamos apenas criar mais um sem a pretensão que você nos siga, mas que pense a respeito: a COLETIVIDADE.

ADM: Saulo Detharso
Especialista em Marketing
Professor, Instrutor,Consultor.
Palestrante Motivacional

EMPATIA FORTALECE RELACIONAMENTO

2010-05-07T08:22:00.000-07:00

EMPATIA FORTALECE OS RELACIONAMENTOS

Confira a Entrevista Especial com o Prof. Minoru Ueda, da FIA-USP sobre empatia no trabalho

O convidado desta edição do Você Pergunta do HSM Online é Minoru Ueda, da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), que aborda o tema ‘Empatia como ferramenta de Gestão’.

A vencedora da melhor pergunta foi Ana Carolina Gomiero, do Laboratório Roche, que receberá o livro Ser Mais Líder - Os caminhos da liderança na visão de grandes especialistas, da Editora Ser Mais, autografado pelo professor. Agradecemos a participação de todos que enviaram suas questões. Continuem participando. Confira abaixo a entrevista completa.

O que defende o especialista

Ueda entende que o processo de empatia nas corporações envolve uma abertura, um processo delicado de escuta e uma forma de audição sem julgamentos. Para Ueda, o ambiente organizacional representa uma rede de relações constante entre pessoas cheias de esperanças, expectativas e necessidades diferentes. E, a importância de exercer uma leitura das competências emocionais como base da sustentabilidade destas relações.

- Melhor pergunta -
Como definir e analisar as competências emocionais que servem como base da sustentabilidade nas relações organizacionais? O professor defende que o processo de empatia nas corporações envolve uma abertura, um processo delicado de escuta e uma forma de audição sem julgamentos. Qual o conselho que o senhor daria para que as empresas não julguem sem conhecer os seus funcionários e a melhor forma de estabelecer a empatia no ambiente corporativo? Enviada por Ana Carolina Gomiero, do Laboratório Roche.
Minoru Ueda - O exercício da comunicação é uma das ferramentas básicas para a prática da empatia. O nosso modelo de aprendizagem educacional e até mesmo organizacional, infelizmente, não incentiva a prática essencial da escuta ativa. Dentro da proposta da sustentabilidade das relações organizacionais, o autogerenciamento, através das competências emocionais autoconhecimento e autocontrole, representa um binômio fundamental para gerar este processo de escuta através do verdadeiro diálogo. Conforme Daniel Goleman, que nos anos 90 contribuiu para o mundo organizacional publicando as obras sobre Inteligência Emocional, é necessário desenvolver no ambiente em sala de aula, cenários que possibilitem este desenvolvimento. Nas minhas palestras e treinamentos proponho aos alunos/participantes este modelo, objetivando com isto a prática das competências emocionais e, principalmente, da empatia, não apenas no âmbito cognitivo, como também emocional.

Qual sua visão sobre o paradoxo existente entre as demandas cada vez mais competitivas no mundo dos negócios e a importância do papel de líder como alguém responsável por compreender a subjetividade do outro e promover relações mais harmoniosas? Pergunta enviada por Bárbara Moraes, psicóloga e especialista em Gestão de Pessoas.
MU - Creio que o papel do líder neste estágio de grande complexidade e competitividade, é fundamental nesta compreensão entre os indivíduos dentro da organização. A ferocidade do capitalismo contribui para o desequilíbrio das relações, portanto, compreendendo o líder como um profissional que influencia o seu ambiente, bem como as pessoas ao seu redor, a sua presença é essencial para estimular a sustentabilidade das relações interpessoais.

Quais são as atitudes que um jovem, no início da carreira executiva, deveria adquirir para combater a inércia de seus chefes? Pergunta enviada por Elias Salomão, profissional de Marketing.
MU - Creio que os jovens, representados pela geração Y (nascidos a partir de 1980), serão a mola propulsora das mudanças voltadas não apenas aos conhecimentos tecnológicos, como também dos relacionamentos e, principalmente, desta “inércia” citada por você. Em breve, representarão dentro das organizações a maior geração presente no mercado de trabalho. Assim acredito que compreender a importância da primeira competência emocional, autoconhecimento, será essencial neste momento. Dentre as características e atitudes promovidas por este processo (autoconhecimento), encontram-se o exercício da paciência, o autocontrole e a empatia, pois as relações com as demais gerações exigirão estas competências.

Porque ainda é tão difícil se estabelecer um bom relacionamento entre o trade marketing, célula marketing e o gerente comercial nas grandes organizações? Será que os gerentes já usam essas ferramentas? Ou ainda acreditam que somos concorrentes deles? Enviada por Vanessa Silva, da Elefant Ventiladores.
MU - Este é um grande desafio nas organizações que possuem relações multifacetadas que buscam o mesmo objetivo, ou seja, o crescimento da organização através do binômio vendas e marketing. As questões culturais, envolvendo crenças e valores representam fatores primordiais nestas relações, pois envolvem algo intrínseco do ser humano e grupos de pessoas, a necessidade do poder. O exercício da empatia por parte dos gestores de cada uma das áreas – trade, célula e departamento. Comercial é condição básica para promover o “processo de comunicação”, e quebrar o status quo existente.
A situação apontada por você é extremamente importante. No meu futuro livro destaco a existência do apartheid organizacional e a importância do diálogo fundamentado no processo da empatia.

Uma definição básica da empatia é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, de ver o mundo sob a sua perspectiva. Seguindo nesta linha, até que ponto é possível manter isenção de ânimo neste processo? Enviada por Juliana Zen.
MU - Entendendo “ânimo” como o processo emocional decorrente das relações interpessoais, estará presente neste processo, influenciando positivamente ou negativamente neste processo. A isenção ocorrerá quando estivermos conscientes da representatividade da Inteligência Emocional e dos impactos dela neste processo. Reconheço que o autoconhecimento e autocontrole – duas das competências emocionais – são extremamente importantes para exercitarmos a capacidade de ver o mundo sob a perspectiva do outro.

Achei muito íntegra sua visão da empatia no meio organizacional, reflete o que muitas pessoas deixam de lado e ignoram o fato de parecermos iguais ou ao menos colocar-nos em lugares de líderes e/ou colaboradores. Muitas pessoas acham que a empatia é usada apenas na hora de dar "broncas" e impor condições, mas não sabem exatamente qual o momento em que ela é primordial e indispensável. Minha pergunta é: Em qual momento, no meio organizacional, podemos dizer: "Eu fui empático e estou com a consciência limpa!"? Enviada por Patrícia Ferreira.
MU - Costumo citar nas minhas palestras e aulas, que o fundamental para qualquer profissional é, antes de deitar-se, realizar a seguinte reflexão: “Hoje estou com a consciência leve ou pesada, sobre algo que falei, realizei ou deixei de realizar?” Acho importantíssima a sua reflexão, pois o exercício da empatia é um elemento para a criação de uma gestão voltada ao comprometimento e não ao controle formatado por meio das broncas e punições. Se hoje o mundo exige profissionais múltiplos e de decisões rápidas, acredito que um bom filtro para determinarmos se somos ou não empáticos é observarmos os resultados das relações interpessoais, ou seja, se geramos ou não um comprometimento organizacional nos indivíduos que fazem parte da nossa equipe.

O processo de empatia exige a conquista de uma abertura entre gestor e equipe. Qual o momento certo e o limite adequado de abertura que deve existir entre gestor x equipe e equipe x gestor? Como ser um líder amigo, sem que isso afete a liderança? Enviada por Robson Fogaça, gestor de Marketing da RBS TV.
MU - A comunicação é fundamental neste processo. Além dos conhecimentos explícitos (previamente escritos ou categorizados em documentos) existentes nesta relação entre gestor x equipe e equipe x gestor, o impacto das relações baseadas nos conhecimentos tácitos (por exemplo, experiências e históricos profissionais) possui um papel fundamental nesta relação entre gestor e colaborador. Acreditando que liderança é influenciar, a amizade e o respeito (conhecimentos tácitos) são componentes preciosos neste processo. Portanto, comunicar-se claramente aos componentes da equipe a existência destes dois tipos de conhecimento representa um dos mecanismos que possibilitará a criação de um contrato psicológico entre o gestor e a sua equipe, pois saberão diferenciar claramente as relações e o posicionamento do líder nos mais variados momentos da organização.

A liderança empática não seria um tipo de liderança carismática? Enviada por Luiz Coronheiro.
MU - O carisma é um ponto importante para o exercício da liderança, contudo acredito que a prática da empatia auxiliará este líder carismático a entender os colaboradores que ainda não detém este carisma. Ou ainda não desenvolverão esta competência, possibilitando com isto auxiliar no crescimento profissional e pessoal dos membros da sua equipe.

Escutar os clientes é sempre um desafio para as empresas. Por mais que elas defendam essa necessidade e o façam, raras são aquelas que conseguem aproveitar a riqueza do ato de escutar. Que desafios as empresas terão para um processo que será voltado para dentro dela tendo como sombra as falhas em escutar os clientes? Enviada por Jony Lan, do Blog MKTmais.com
MU - Faço minhas as suas palavras: “Voltar-se para dentro para descobrir as sombras e as falhas existentes”, um processo de autoconhecimento empresarial (a primeira das competências emocionais). Contudo, este momento da verdade muitas vezes representa um processo dolorido, pois se realmente a existência da empresa está condicionada ao cliente, todas as reclamações ou desafios deveriam ser analisados sob a ótica da empatia. E, com certeza faria parte da pauta da alta administração, escutando e, principalmente tomando decisões para uma melhor qualidade neste atendimento. Uma pergunta que sempre faço nas palestras com o objetivo de convidar as pessoas para obter um olhar dentro do propósito das competências emocionais é: “Que sentimentos evocamos em nossos clientes?”

Ter a empatia como ferramenta de gestão seria o mesmo que individualizar as pessoas no ambiente organizacional, no sentido de entendê-las sob todos os aspectos (emocional, espiritual, profissional, etc), utilizando estas informações para potencializar as habilidades individuais, transformando aquelas em resultados. Nas empresas em que não há uma gestão profissional e que ainda a presença dos fundamentos capitalistas são os orientadores do negócio, conduzir as pessoas a tal consciência sobre si mesmas não as remeteria ao Mito da Caverna, levando-as à algum tipo de repreensão dentro da própria rede social existente na empresa? Enviada por Eduardo Bittar, Recursos Humanos.
MU - Uma variável interveniente, ligado ao desenvolvimento da empatia dentro das organizações e ao desempenho organizacional, é a possibilidade de estabelecer o comprometimento organizacional como premissa comum das relações entre gestores e colaboradores. Concordo que o mito da caverna ainda existente dentro da proposta da gestão por controle ou, “onde não há uma gestão profissional”, propicie mecanismos de exclusão. Assim, acredito que práticas e políticas geradas pelo exercício da empatia, são fundamentais para conseguir um maior grau de comprometimento organizacional dentro das organizações.

O que fazer quando o chefe causa medo e mal-estar nos funcionários? Já quando ele não está presente, as pessoas ficam mais tranquilas, descontraídas e os trabalhos rendem mais. Enviada por Darlene Flores, publicitária.
MU - O exercício da empatia no ambiente organizacional contribui para que possamos compreender o porquê do gestor “causar medo e mal-estar nos funcionários”. A minha proposta é que a empatia seja a “ponte” nestas relações, possibilitando em um momento oportuno um diálogo franco e de “respeito ao momento do outro” entre gestor e colaborador. Talvez, o gestor destacado acima, tenha feito toda sua trajetória profissional em um ambiente de muita hierarquia, competitividade e pouco diálogo, aspectos estes que hoje a geração Y (profissionais nascidos a partir de 1980) não reconhece como ferramentas de gestão.

Tendo como pressuposto que a Gestão de Qualidade Total exige competência validada do processo, seja ela qual for, envolvendo sempre o fator humano, qual o método analítico indicado para validar um analítico inconstante, ou seja, pessoas? Enviada por LCF Navarro.
MU - A primeira das competências emocionais é o autoconhecimento, um processo de autogestão que contribui para o profissional observar onde estão as suas deficiências e virtudes. Dentro deste processo nasce também a necessidade de autocontrole, pois concordo que esta inconstância prejudica o processo dentro do ambiente organizacional. Assim, recomendo que as organizações promovam programas que possibilitem este processo de autoconhecimento destes profissionais.

Sem sombra de dúvidas uma pessoa inteligente, emocionalmente falando, tem chance de se relacionar melhor em qualquer ambiente. Acontece que a maioria dos profissionais “super competentes” que conheço não valorizam os relacionamentos. Em contrapartida, existem muitos “simpaticões” que agradam a maioria, sabem tratar com excelência qualquer situação em seus relacionamentos, mas não passam de medíocres em se tratando de competência. Imagino que o certo seria o equilíbrio. Mas, sua preferência tende para qual destes dois extremos? Por que? Essa é uma dúvida que sempre me assombra no mundo corporativo! Agradeço a sua atenção em me ajudar a dissolvê-la. Enviada por Paulo Henrique Leão.
MU - A busca dos resultados a qualquer preço ou o extremo de agradar a maioria, representa os grandes e perigosos calabouços organizacionais. Creio que a comunicação incentivada pelas competências emocionais possa contribuir para este diálogo entre resultados e bom ambiente organizacional. A gestão por comprometimento, onde a unidade de serviço revela uma paixão por fazer as coisas diretamente relacionadas ao seu trabalho, é o objetivo de qualquer empresa. Portanto, as características organizacionais que levam os indivíduos a serem comprometidos com a sua organização são incentivadas por uma liderança empática, cujo líder conhece as necessidades propulsoras de cada profissional e, principalmente, estabelece um modelo que incentiva as relações interpessoais juntamente com a validação dos objetivos e resultados organizacionais.

Sabemos que as pessoas são cheias de esperanças, expectativas e necessidades diferentes, entretanto na minha vivência profissional não consigo enxergar os empresários preocupados com isso. Eles querem produtividade, não importa como você está se sentindo. Não é utopia querer que as organizações funcionem nos moldes deste processo de empatia? Enviada por João M. Antunes.
MU - Até o século passado a repercussão de um bom ambiente de trabalho não trazia grandes holofotes e atenções das pessoas. Hoje, observamos na academia e, principalmente, no dia a dia organizacional que temas como felicidade e comprometimento fazem parte de ferramentas que agregam valor as pessoas e principalmente aos resultados efetivos e financeiros das organizações. Creio que a empatia represente um valor intangível dentro das relações empresariais, incentivando ao empresário/gestor “olhar” o seu colaborador não apenas como número, mas como um ‘Ser’ que busca atingir os objetivos e sonhos. Aquelas empresas que hoje estão traduzindo este processo na prática do dia a dia, geram um comprometimento maior da sua equipe. Concordo que ainda existe um grande e árduo percurso para dirimir a gestão por controle, cujo lema é o que foi destacado por você: “Da produtividade não importando o sentimento do outro”.

Como lidar com os líderes de hoje que ainda sustentam o "coronelismo", mas fingem-se de "líderes bonzinhos" com discursos vazios de escutarem a equipe, mas no final, fazem o que querem alegando que a "diretoria" achou melhor assim? Enviada por João Eduardo Premazzi, da Evolua Treinamentos – GPM.
MU - O impacto deste “coronelismo” ainda é muito forte nas organizações.
Creio que a comunicação é o mecanismo que possa contribuir para criarmos um novo tipo de gestão dentro das organizações. Por meio do exercício da empatia, começamos a observar que muitos destes profissionais que ainda adotam este modelo, tiveram como “escola organizacional” um ambiente que estimulava esta prática, não apresentando outro tipo de liderança. Programas de desenvolvimento que incentivem a reflexão e apresentem outros modelos de liderança, contribuem para uma comunicação assertiva, evitando assim delegar as decisões, conforme você citou (“A diretoria achou melhor assim”), fruto de uma comunicação passiva, não gerando assim credibilidade profissional.

A empatia é um dom natural do ser humano ou pode ser desenvolvido através de treinamento e estudo? Enviada por Suellen Machado, da Sisnema, Porto Alegre.
MU – Ambos. Segundo a neurociência existem aspectos neurais que incentivam a prática da empatia. Contudo, a empatia sendo uma competência, pode ser desenvolvida através de treinamentos, que estimulem o hemisfério direito do cérebro. Assim, além das tradicionais metodologias de treinamentos cognitivos, aspectos que estimulem o autoconhecimento representam itens importantes neste processo.

É de nosso conhecimento que a empatia é uma coisa necessária para o sucesso em negociações. Também abordo o tema como um passo importante para convergência de interesses e algo importante para atingir um objetivo comum. Muitas empresas, se não a maioria, possuem culturas enraizadas, em alguns casos acomodados em função de seus líderes conviverem bem com a ilusão de metas de curto prazo que geram faturamento, mas não liquidez, isto é, curto prazo versus longo prazo. Então pergunto: A empatia consegue sobreviver sem o conhecimento estratégico? Mesmo conquistando a aceitação das pessoas, elas estando felizes num primeiro momento, a não melhoria efetiva através de algo proposto e acordado não pode gerar uma perda bem maior, além do negócio, gerando uma frustração nas lideranças e nos liderados? Enviada por Cláudio K. Freitas, da Marketing & Brand Management.
MU - Cláudio, concordo em gênero e número com você. Os aspectos culturais influenciam fortemente a gestão organizacional e os resultados advindos deste processo. Os aspectos mais intrigantes da cultura como conceito são os fenômenos que estão abaixo da superfície, quase invisíveis: “Estão felizes num primeiro momento”, e posteriormente a frustração é maior. Neste momento, os gestores devem avaliar claramente as necessidades dos seus colaboradores, através da “lupa empática”, indagando sempre: se fosse eu que tivesse empregado todos os meus esforços para atingir os resultados, e sem a contrapartida dos objetivos e melhorias propostas.

Qual é a diferença entre poder e autoridade? E qual deve-se aplicar e por que? Enviada por Robertt Marques, da JET7 Marketing & Eventos.
MU - Quando os lideres diversificam as suas fontes de poder, solidificam a sua autoridade junto ao grupo. Se o poder deste profissional tem origem do binômio: informação e conhecimento sobre a área/assunto/segmento, este profissional é reconhecido, e será mais eloqüente no exercício da sua autoridade, e principalmente atingir os resultados da equipe/organização. Em ambos, que seja poder ou autoridade, o exercício da empatia junto ao seu grupo é essencial para reconhecer o estágio e as necessidades de cada membro da sua equipe.

A empatia pode ser uma teoria ou tática de gestores carismáticos em organizações flexíveis? Há espaço para empatia em todos os ambientes, mas como praticá-la em organizações hierárquicas e de base sólida como nas forças armadas? Enviada por Fábio Machado de Manaus-AM.
MU - Acredito que a empatia represente uma tática dos gestores não apenas carismáticos, mas aqueles que estão em sintonia com o seu grupo de colaboradores. Infelizmente, não conheço o ambiente hierárquico das forças armadas, no entanto acredito que o exercício da empatia possa contribuir para os resultados da corporação, pois o relacionamento interpessoal hierárquico ou não, possui o respeito como valor essencial.